Још 10 глупих ствари које менаџери раде

Желите да знате више глупих ствари које менаџери раде? Можете да избегнете да радите глупости које менаџери раде да подривају њихову ефикасност - ако знате шта су они. Понекад менаџери доносе лоше одлуке или развију лоше навике које заправо подривају способности њихових запослених да раде квалитетно.

Као таква, стварање препрека за обављање њиховог посла је један од првих десет разлога због којих запосленици могу да мрзе своје менаџере. У интервјуу са успешним вишим менаџером о уобичајеним грешкама менаџери праве управљање људима, он је рекао да најчешће сматра да менаџери чине грешку претпостављајући да знате шта се дешава.

Додао је и свој омиљени цитат од Петера Друцкера, консултанта за менаџмент, едукатора и аутора: "Већина онога што зовемо управљање се састоји у томе да људима отежава обављање посла."

Ако желите да постанете ефикасан, менаџер који доприноси, добра је идеја да будете сигурни да можете избећи лоше замке менаџмента које вас спречавају да ефикасно управљате запосленима и пројектима. Почните са само-свесношћу док разматрате недостатке у сопственом стилу управљања.

1. Преоптерећење запослених

Захтевајући писане извештаје и ажурирања која скупљају прашину на полицама, тражећи писане предлоге пре него што дају зелено светло за пројекте, и држећи бескрајне састанке тако да останете у петљи о свему, то је једноставно лоше управљање.

Да бисте били ефикаснији, одлучите шта треба да знате и када, успоставите критички пут повратне везе за сваки посао и пројекат, и одржите свој недељни састанак са члановима вашег извештајног особља. Побрините се да запослени разумију циљеве и да имају довољно информација за доношење информисаних одлука. Онда им се макни с пута.

2. Ацтинг Лике а Лази Слацкер

Запослени који су одговорни за прикупљање залиха за лијене менаџере су огорчени и несретни. Ништа не убрзава радну околину са негативношћу брже него што има лењи шеф.

У друштвеним медијима превладавају приче о шефовима који свакодневно сурфују вебом и чаврљају на Фацебооку. Када радите на компјутеру, може да учини да свет мисли да заиста радите, не мислите да можете да се извучете из забуне. Ваши запосленици знају и можда чак и проводе вријеме на интернету.

Запосленима није потребно да знају сваки детаљ о свему што радите као њихов менаџер, али ипак треба да буду у стању да виде и дефинишу оно што доприносите тиму. Ако не разумију вашу улогу, ријешите то питање као проблем са недостатком комуникације.

3. Фокусирање на жалиоце

Ако запослени који се жале, привуку вашу пажњу, претворит ћете све чланове вашег особља који се пријављују на жалиоце и цвиљење. Ово ће се десити нарочито ако други запослени сматрају да су проблеми жалилаца решени први.

Ово је штетно за мотивацију ако ваши запослени мисле да жалиоци добијају више ресурса и пажње од вас. Добри менаџери реагују на све своје запослене који извјештавају и одређују приоритете проблема и прилика на основу њиховог утицаја на циљеве одјела и рада.

4. Дељење сувише личних информација

Ваши запослени могу љубазно да слушају када говорите о детаљима вашег личног живота - на крају крајева, ко жели да буде на лошој страни шефа? Међутим, они стварно не маре, и они заиста не желе да знају. Штавише, претерани детаљи могу одвратити њихово поштовање за вас и вашу компетентност као менаџера.

Као менаџер, дајете позитиван допринос на послу када сте пријатељски расположени према колегама и показујете своју људску страну. Међутим, већина вашег фокусирања и лидерства треба да се фокусира на рад. Оно што запосленима треба од вас је информација која ће олакшати њихов успјех.

5. Минд Реадинг

Никада не правите претпоставке о томе шта радник ради, размишљајући или планирајући без питања запосленог. Немојте претпостављати да знате, или можете закључити из онога што видите, да сте разумели шта значи запослени. Ово је посебно важно у ситуацијама које могу довести до дисциплинских мјера. Ако направите погрешне претпоставке, можете неповратно нашкодити вашем радном односу са запосленим.

Уместо да прелазите на закључке, добијте објашњење од запосленог. Може се испоставити да запослени има метод продуктивности који не разумете.

6. Госсипинг

Ваш однос са запосленима који вам се јављају мора остати повјерљив, а ако се то не догоди, без обзира на поштовање које су имали за вас, вјероватно ће нестати заувијек. Поред тога, остали чланови особља ће вас не поштовати за учешће у трачању.

Као супервизор, требало би да заустављате оговарање канцеларије, а не да учествујете.

7. Превише информација

Неки менаџери не комуницирају зато што чувају информације као моћ. Други пропадају зато што се информација губи у свакодневном раду. Други руководиоци не разумеју или процењују утицај информација на запослене у њиховом одељењу. Без обзира на разлог за ускраћивање информација, то је контрапродуктивно.

Запосленима је потребна сва информација коју можете понудити за учинковито обављање посла, а ви сте извор многих информација које ваши запосленици примају. Много се боље прилагођавају промјенама када знају да долази до промјена. Нека буде важно да ваши запослени буду у току са промјенама или другим релевантним информацијама, без обзира на то колико су мале.

8. Додела личног посла

Запослени воле да раде ваш лични посао и не померају ваш одјел ближе остваривању циљева. Лични рад може бити било шта што се обавља особним пословима за обављање задатака које треба да попуните ви као супервизор.

Урадите свој посао и обавите своје задатке. Ваши запослени ће вас више поштовати и бити вољнији да напредују и раде посао који је релевантан за њихов властити посао.

9. Но Хонест Феедбацк

Повлачење информација и непровођење прегледа учинка који би помогли запосленом да расте је једноставно погрешно. Поред тога, злоупотреба годишње процене уништава поверење запослених и ствара окружење у коме се запослени боје да праве грешке. Говорити запосленику на годишњем прегледу да јој дајете оцјену 3 или 4 умјесто 5 јер сватко има простора за раст је бесмислица. Једнако тако, рећи добром запосленику да је оцијењен с 3, тако да он има нешто за што тежи, уништава - не повећава - мотивацију.

Сваки запослени треба редовно добијати повратне информације. Ефективна повратна спрега се дешава што је могуће ближе инциденту или појави као што је то људски могуће. Такође би требало да буде део редовног прегледа учинка.

10. Неодлучност

Менаџер који се креће око циљева, мења мишљење, помера групу у нове правце засноване на новим повратним информацијама у капи шешира, и никада не изгледа сигуран у одговарајући правац, чине запосленике лудим. Ови менаџери отуђују запосленике од којих се стално тражи да почну, поново покрећу и мењају правац.

Најбољи менаџери су лидери и обезбеђују својим запосленима осећај да могу рачунати на доношење одлука. Запослени не морају увијек вољети или се слагати с одлуком, али сматрају да је руководитељ пажљиво размотрио чињенице и донио промишљену одлуку. Много је лакше пратити менаџера који ће донијети одлуку и извршити потребне радње.