Шта велики менаџери раде другачије?

Велики менаџери крше свако правило које се сматра конвенционалном мудрошћу када се баве селекцијом, мотивацијом и развојем особља. Тако реците Марцус Буцкингхам и Цурт Цоффман у филму "Прво, прекршите сва правила: шта највећи свјетски менаџери раде другачије", књигу која представља резултате интервјуа Галлупове организације са преко 80.000 успјешних менаџера.

Најмоћнији у овим налазима о успјешном управљању је да је сваки велики менаџер идентификован на основу резултата које је произвео у својој организацији. Ево неких кључних идеја о којима се говори у књизи великих менаџера.

Осим тога, улога управљања људским ресурсима и информација о развоју из књиге проширена је специфичним примјерима и препорукама. Менаџери и стручњаци за управљање и развој људских ресурса могу примијенити резултате истраживања како би убрзали свој успјех у каријери менаџмента.

Општи нови приступ развоју људских ресурса

Увид који се најчешће изражава током интервјуа са 80.000 великих менаџера доводи у питање традиционално управљање људским ресурсима и развојна веровања. Хиљаде великих менаџера изјавило је варијације у овом уверењу: „Људи не мењају толико много. Не губите време покушавајући да ставите оно што је изостављено. Покушајте да извучете оно што је остало. То је довољно тешко. ”(Стр. 57)

Импликације овог увида у обуку и развој учинка су дубоке. Овај увид охрабрује изградњу онога што људи већ могу да урадепоправити слабије вјештине и способности.

Традиционални процес побољшања перформанси идентификује специфичне, просечне или испод области перформанси. Приједлози за побољшање, било вербални или у формалном процесу процјене, фокусирају се на развијање ових слабости.

Оно што велики менаџери раде уместо тога је процена талената и вештина сваког појединца. Затим пружају обуку, тренинг и развојне могућности које ће помоћи особи да повећа ове вјештине. Они компензују или управљају око слабости.

На пример, ако запослите особу којој недостају људске вештине, али има огромну количину знања о производу, разноврсна група запослених може да формира тим за кориснике који га укључује. Други запослени са одличним способностима чине његову слабост слабијом. И, организација је у стању да искористи своје знање о производима када се бави питањима квалитета производа.

Да ли то значи да велики менаџери никада не помажу људима да побољшају своје неадекватне вјештине, знање или методе? Не, али они преусмеравају нагласак на развој људских ресурса у областима у којима запослени већ има таленат, знање и вештине.

Четири витална посла за велике менаџере

Буцкингхам и Цоффман идентифицирају четири преокрета на конвенционалним приступима који даље дефинирају разлике у тактици које прихватају велики менаџери.

• Изаберите људе на основу талента.
• Када постављате очекивања за запослене, успоставите праве исходе.
• Када мотивишете појединца, фокусирајте се на снаге.
• Да бисте развили појединца, пронађите одговарајући посао за особу.

Изаберите особе засноване на таленту

Током Галлуп интервјуа, велики менаџери су изјавили да су одабрали чланове особља на основу талента, а не искуства, образовања или интелигенције. Галлуп је дефинисао таленте проучавајући таленте потребне за постизање 150 различитих улога. Идентификовани таленти су:

• Тежња: Примери: погон за достигнуће, потреба за експертизом, нагон за стављањем веровања у акцију,
• Размишљање: Примјери: фокус, дисциплина, особна одговорност и
• Односи: Примјери: емпатија, пажња према индивидуалним разликама, способност увјеравања, преузимање одговорности.

Стручњаци за људске ресурсе ће ефикасније подржавати линијске руководиоце ако препоручују методе за идентификацију талената као што су реалистично тестирање и интервјуисање понашања. Када проверавате позадину, потражите обрасце примене талената. (Као примјер, да ли је кандидат развио сваку нову позицију коју је икада добила од нуле?)

Ево три додатна витална посла за велике менаџере.

Када постављате очекивања за запослене, успоставите праве исходе

Према књизи, Прво, прекршите сва правила: шта највећи свјетски менаџери раде другачије, велики менаџери помажу сваком појединцу да успостави циљеве и циљеве који су у складу са потребама организације.

Они помажу сваком запосленом да дефинише очекиване резултате, који ће успех изгледати након завршетка. Онда се скину с пута.

По мом искуству, већину послова обављају људи који нису под сталним надзором менаџера. Имајући у виду ову чињеницу, има смисла дозволити запосленику да одреди прави пут за ходање да би остварио своје циљеве. Она ће несумњиво изабрати ону која се ослања на њене јединствене таленте и способност да допринесе перформансама.

Менаџер ће желети да успостави критичну путању и контролне тачке за повратне информације, али за микроманажирање запосленик је грешка. Менаџер ће се излудити и изгубити добре људе који сматрају да им не вјерује.

Стручњак за људске ресурсе може подржати овај приступ управљању од стране тренерских менаџера у више партиципативних стилова. Можете успоставити систем награђивања који препознаје менаџере који развијају способности других да обављају и производе наведене резултате. Можете промовисати успостављање циљева за цијелу организацију да бисте покренули перформансе.

Када мотивишете појединца, фокусирајте се на снаге

Велики менаџери цијене разноликост људи у њиховој радној групи, државу Буцкингхам и Цоффман. Они препознају да ће „помагање људима да постану више од онога што већ јесу“, јер свака особа има јединствене снаге, најбоље ће подржати њихов успјех.

Они се фокусирају на снаге појединца и управљају око његових слабости. Они откривају шта мотивише сваког члана особља и покушавају да га обезбеде у свом радном окружењу.

Као примјер, ако је изазов оно што ваше особље жели, побрините се да увијек има један тежак, изазован задатак. Ако ваш члан особља преферира рутину, пошаљите више репетитивних радова у његовом правцу. Ако ужива у рјешавању проблема за људе, може се истакнути у служби фронт-лине.

Надокнадити слабости особља. Као примјер, можете пронаћи запосленика као партнера за вршњачко тренирање који доноси снаге које му недостају на задатку или иницијативу. Обезбедите обуку за јачање вештина у потребним областима рада.

Стручњаци за људске ресурсе могу помоћи у рјешавању проблема са менаџерима који траже идеје за управљање око слабости. Можете створити одређене индивидуалне снаге и да људи имају прилику да искористе своје таленте на својим пословима.

Можете дизајнирати системе награђивања, признавања, компензације и развоја перформанси који промовишу радну средину у којој се људи осећају мотивисаним да дају свој допринос. Размотрите савет одличних менаџера који препоручују: “највише времена проводите са својим најбољим људима.”

Пронађите одговарајући посао за сваку особу

Посао менадзера није да помогне сваком појединцу у коме ради. Његов посао је побољшање перформанси. Да би то урадио, он мора да утврди да ли је сваки запослени у исправној улози.

Поред тога, он треба да ради са сваком особом како би одредио шта "расте у његовој улози", а тиме и његову способност да допринесе перформансама унутар организације, значи.

За неке људе, то може значити да се тражи напредовање; за друге, то значи проширење тренутног посла. Традиционално, људи су сматрали да је једини раст на радном месту био “уздизање” промотивне лествице.

То више није истина, и сумњам да је то било најбоље размишљање. Буцкингхамова и Цоффманова држава, "стварају хероје у свакој улози." Запамтите Принцип Петра, књигу која тврди да се појединци промовишу до нивоа њихове неспособности?

Стручњак за људске ресурсе мора одржавати темељно разумијевање позиција и потреба у цијелој организацији, како би помогао сваком појединцу да искуси одговарајући посао.

Упознајте се са талентима и способностима сваке особе у вашој организацији. Одржавајте одличну документацију о тестирању, апликацијама за посао, оцјенама учинка и плановима развоја перформанси.

Развијте процес напредовања и запошљавања који подржава стављање људи на позиције које „одговарају“. Успоставите могућности за развој каријере и планове сукцесије које наглашавају „уклапање“ у искуство и дуговечност.

Као професионалац за људске ресурсе, ако можете помоћи менаџерима и супервизорима у вашој организацији да разумеју и примене ове концепте, помоћи ћете у стварању успешне организације јаких, талентованих људи који доприносе. Зар то није врста радног мјеста које бисте и сами вољели?