Како супервизор може управљати изостанком

Према ЦЦХ Унсцхедулед Абсенце Сурвеи, послодавци губе позицију када је у питању задржавање радника на послу. Непланиране стопе изостанака порасле су на највиши ниво од 1999. године. Оно што и даље највише забрињава је то што готово два од три запослена који се не појављују на послу нису физички болесни.

За већину компанија, одговорност за управљање изостанцима је пала првенствено на непосредне супервизоре. Ти супервизори су често једини људи који су свјесни да је одређени запосленик одсутан.

Они су у најбољој позицији да схвате околности изостанка појединца и да у раној фази примећују проблем. Стога је њихово активно учешће у процедурама одсуства компаније од кључног значаја за укупну ефикасност и будући успјех политике или програма одсуства.

Да би се осигурало да су супервизори удобни и компетентни у својој улози управљања изостанцима, они морају имати пуну подршку вишег руководства. Све стране морају бити свјесне циљева политика и процедура за одсуство. Требају ли постојати разлике између одјела; политика може изгубити своју ефикасност.

Да би се обезбиједила већа досљедност, супервизори би требали бити обучени у својим одговорностима у погледу управљања изостајањем, савјетовали како да проводе учинковите интервјуе повратка на посао и образовани у примјени дисциплинских поступака када је то потребно.

Одговорности супервизора

Поред обезбеђивања да је посао адекватно покривен током одсуства запосленог, постоје бројне друге критичне активности које супервизори треба да предузму да би управљали изостајањем. Они треба:

• да осигурају да су сви запослени у потпуности упознати са политиком и процедурама организације за поступање са одсуством,
• бити прва тачка контакта када запослени телефонира у болесника
• одржавати одговарајуће детаљне, тачне и ажурне евиденције о одсуству за своје особље (нпр. датум, природа болести / разлог одсуства, очекивани датум повратка на посао, потврда доктора, ако је потребно),
• идентификовати било које обрасце или трендове изостанака који изазивају забринутост,
• обавити интервјуе за повратак на посао
• спроводити дисциплинске поступке гдје је то потребно.

Интервју повратка на посао

Обука супервизора о томе како најбоље управљати изостанцима треба да укључи инструкције о томе како спровести ефикасне и праведне интервјуе за повратак на посао. Недавна национална истраживања показују да се ови интервјуи сматрају једним од најефикаснијих алата за управљање краткотрајним изостајањем.

Дискусија о повратку на посао ће омогућити супервизору да поздрави запосленог назад на посао, поред тога што демонстрира снажну посвећеност менаџмента контроли и управљању изостајањем на радном мјесту. Интервју ће омогућити да се провери да ли је запослени довољно добар да се врати на посао.

Потребна папирологија се може завршити тако да се одсуство и његов закључак правилно евидентирају. Чињеница да постоји успостављена процедура за истраживање и дискусију о одсуству са запосленим може сама по себи дјеловати као средство одвраћања од неприсуствовања из неискрених разлога.

Разговори се морају обавити што је могуће прије након повратка на посао (најкасније један дан након повратка). Запосленом треба пружити довољно могућности да наведе разлоге за своје одсуство. Супервизор треба да користи интервју као време да истражи све проблеме које запослени може имати, а који воде до одсуства.

Циљ је да се подстакне отворена и подржавајућа култура. Процедуре су успостављене како би се осигурало да се помоћ и савјети нуде када је то потребно и да се осигура да је запосленик способан да се врати на посао.

Запослени ће обично цијенити прилику да објасне стварне разлоге за одсуство унутар формализоване структуре. Ако супервизор сумња у аутентичност разлога за одсуство, он / она треба да искористи ову прилику да изрази било какве сумње или недоумице.

Запосленик мора бити свестан да интервју није само део процедура компаније, већ значајан састанак на коме је забележено одсуство и може имати импликације на будуће запошљавање. Дисциплински поступак компаније, у случају неприхватљивог нивоа одсуства, треба да се објасни запосленом.

Ни у једном тренутку током састанка интервју не би требало да буде облик кажњавања, али треба да буде виђен као прилика да се истакне и објасне последице одсуства унутар одељења. Велика већина запослених добија осећај поноса и постигнућа из свог рада, а руководство треба подстицати да третира ове појединце као одговорне одрасле особе.

Препоручује се дисциплински поступак ако се одсуство настави

Следеће смернице наводе препоручене кораке које треба предузети у случајевима када се сматра да су краткотрајна одсуства изнад прихватљивог нивоа у одређеном временском периоду.

Фаза 1: Интервју савјетовања

• Непосредни супервизор треба да савјетује запосленог о његовој забринутости због изостанака, да покуша утврдити разлоге за болест и одредити што треба учинити како би се побољшала присутност.
• Ако се у овој фази утврди било какво здравствено стање и вероватно ће утицати на подобност посла, супервизор треба да организује састанак са лекаром одобреним од стране компаније. То треба писмено потврдити запосленом у року од пет радних дана.
• Ако се из дискусије чини да се проблем не јавља због основне неспособности за рад, супервизор треба да саветује запосленог да, иако су забележене болести можда оригиналне, очекује се континуирано побољшање присуства или следећа фаза поступка ће се узети.
• Преглед присуства ће се аутоматски вршити сваког месеца у наредних шест месеци.

Фаза 2: Први формални преглед (вербална фаза упозорења)

• Ако одсуство запосленог настави да се погоршава након анализе и редовног праћења, он би требао бити позван да присуствује формалном састанку за преглед с надзорником.
• Запис о одсуству треба детаљно описати у писму којим се позива запосленика на овај интервју. Запослени треба да буде обавештен да има право да га заступа синдикални представник или колега.
• Сврха овог састанка је да:

  - наставити расправљати о основним разлозима за одсуство, - обавестити запосленог о услузи и импликацијама трошкова њеног одсуства, и

  - упозорити запосленог (осим када одлучује да тражи медицинску помоћ) да ако не постоји значајно и трајно побољшање, њено запошљавање може бити прекинуто због немогућности одржавања прихватљивог нивоа похађања. Ово представља вербално упозорење.

• Тамо где је потребна медицинска помоћ, мора се одмах предузети радња. Стога се састанак одлаже само како би се омогућио завршетак овог дијела процеса. У року од пет радних дана, запослени мора добити медицински савјет. Састанак се затим поново састаје са ХР-ом и разматра се мишљење лекара.
• Ако доктор потврди спремност за рад, запосленик треба да буде упозорен на последице даљег одсуства.

Фаза 3: Други формални преглед (фаза писаног упозорења)

• Редовни мониторинг показује да није дошло до побољшања у одсуству узорка, а други формални састанак ће бити организован са ХР.
• Писмо које позива запосленика на састанак ће укључити записник о одсуству и, опет, савјет о заступању.
• Све нове информације дате на састанку у вези са лошим здравственим стањем или променом природе болести, можда ће морати да се процени од стране лекара одобреног од стране компаније.
• Запосленом треба дати прилику да објасни свој запис о одсуству. Ако је прикладно, надзорник треба да обавијести запосленог да се издаје формално писмено упозорење и да ће ово упозорење остати у досјеу запосленог за одређени период. Копију упозорења треба издати запосленом и његовом представнику.
• Запослени треба да буде обавештен да ће непоштовање очекивања присутности компаније и побољшање садашњег неприхватљивог одсуства, резултирати престанком запослења запосленог.
• Тамо где постоји несигурност у вези са радом, наставите са могућностима поновног распоређивања у складу са упутствима које је добио доктор. Посавјетујте се са представником синдиката запосленика (ако је примјењиво) о процесу прерасподјеле и опцијама.

Фаза 4: Привремена суспензија са посла

• Ако након спровођења претходних фаза дисциплинског поступка не дође до побољшања присуства, руководство може наставити са привременом суспензијом без плаћања. Намера за суспензију треба да буде потврђена у писаној форми са детаљима о датумима почетка и завршетка. Копију писма о суспензији треба послати представнику запосленог (ако је примјењиво).

Фаза 5: Престанак радног односа

• Ово је завршна фаза у дисциплинском процесу у којем је запосленик отпуштен због неспособности да испуни услове за присуство на послу. Отпуштање се може обавити само уз писмено овлашћење вишег руководиоца и ХР-а.
• У писму које се зове запосленик ће се поново укључити савет о заступању и навести запис о одсуству. Запослени треба да буде обавештен да ће, као резултат разговора, бити отпуштен због неспособности за обављање радних обавеза.
• Опет, лекар компаније можда ће морати да буде консултован ако има било каквих нових информација у вези са здрављем запосленика или његовом способношћу за рад.
• Ако се донесе одлука о одбацивању на основу способности, копија писма о отпуштању треба послати представнику запосленог (ако је потребно).
• Запослени може имати право жалбе на отказ. Жалба треба да буде у складу са дисциплинским поступцима компаније.

Изазови у управљању изостајањем

Имајте на уму да су супервизори често непријатни или невољни да извјештавају о онима који су премашили прихватљиве нивое одсутности. Због многих притисака на супервизоре, досљедна примјена политика изостајања с посла није увијек њихов приоритет.

Важно је покушати узети субјективност из одсуства са посла и осигурати да се према свим запосленима поступа на исти начин. Битно је бити досљедан, упоран и поштен према свима. Када одсуство није адресирано или адресирано на неконзистентан начин, може доћи до нижег морала.

Већина запосленика ће цијенити политике и програме који олакшавају, а не кажњавају. Строге или казнене мере које приморавају запослене да дођу на посао могу довести до тога да запослени постану „одсутни док су на послу“.

Они раде што је мање могуће и одупиру се сваком труду да их натерају да учине више. Треба имплементирати и друге програме који помажу запосленима да буду присутни на послу, као што су флексибилно распоређивање послова, дијељење посла, награде за присуство и веллнесс програми.

-------------------------------------------------

Стефание Иоргес је водећи консултант у Водећим вишим и специјализира се за помоћ преоптерећеним лидерима који побјеђују на послу и успијевају у животу.