Учешће запосленика - дефиниција и примјери

Укљученост запослених ствара окружење у којем људи утичу на одлуке и акције које утичу на њихов посао.

Учешће запослених није циљ, нити је то алат који се практикује у многим организацијама. Уместо тога, то је филозофија менаџмента и лидерства о томе како су људи најспособнији да допринесу континуираном побољшању и сталном успеху њихове организације рада.

Снажна препорука за оне организације које желе да оснују, стално побољшавају радно мјесто је да укључе људе што је више могуће у све аспекте радних одлука и планирања. Ово ангажовање повећава власништво и посвећеност, задржава најбоље запослене и подстиче окружење у којем људи одлучују да буду мотивисани и доприносе.

Методе за укључивање запослених

Како укључити запослене у активности доношења одлука и континуираног побољшања је стратешки аспект укључивања и може укључивати методе као што су системи приједлога, производне ћелије, радни тимови, састанци за континуирано побољшање, догађаји Каизен (континуирано побољшање), процеси корективних акција и периодичне дискусије са супервизором.

За већину процеса укључивања запослених важна је обука о ефикасности тима, комуникацији и решавању проблема; развој система награђивања и признавања; и често, подела добитака остварених кроз ангажовање запослених.

Модел укључивања запослених

За људе и организације који желе да се модел примени, најбоље је развијено из рада Танненбаума и Сцхмидта (1958) и Садлера (1970). Они пружају континуум лидерства и укључивања који укључује све већу улогу за запослене и све мању улогу супервизора у процесу одлучивања. Континуум укључује ову прогресију.

• Реци: надзорник доноси одлуку и објављује је особљу. Супервизор обезбеђује комплетан смер.
• Продај: супервизор доноси одлуку и затим настоји да се ангажује од стране особља тако што "продаје" позитивне аспекте одлуке.
• Консултовати: супервизор позива на доношење одлуке док задржава ауторитет да сама донесе коначну одлуку.
• Придружити: супервизор позива запослене да одлуче са супервизором. Супервизор сматра да јој је глас једнак у процесу одлучивања.

• Делегат: супервизор претвара одлуку у другу страну.

Сатисфацтион Ресеарцх

У студији "Утјецај перцепције стила лидерства, кориштења моћи и стила управљања конфликтима на организацијске резултате", Виргиниа П. Рицхмонд, Јохн П. Вагнер и Јамес МцЦроскеи, истраживачи су развили инструмент за мјерење задовољства запосленика помоћу овај континуум (реците, продајте, консултујте, придружите се).

Њихово истраживање је открило да "супервизор који жели да оствари позитиван утицај на задовољство супервизијом, задовољством послом и солидарношћу и да смањи анксиозност у комуникацији, треба да тежи томе да она / његови подређени схвате да је он / она примењена на више запосленика стил руковођења. Истовремено, међутим, запослени не могу да виде супервизора као одговорност за доношење одлука.

Аутори су даље закључили, "сматрамо да постоји релативно једноставно објашњење овог налаза. Стилови лидерства који приступају крају (спојеном) на крају запосленика у великој мјери повећавају степен до којег се од подређених тражи да учествују у доношењу одлука и / или сами доносе одлуку.

"Када овај приступ постане претјеран, супервизор може бити виђен као абдикација своје одговорности - лаиссез-фаире вођа - или чак напуштање подређеног. Подређени може сматрати да им је дата већа одговорност него што би то требало захтијевати њихови положаји, а тиме и Такве реакције се могу очекивати да ће се одразити у негативним исходима типа који је уочен у овој студији.

"Стога закључујемо да, иако супервизор треба да покуша да буде схваћен као да користи стил руковођења усмјереног на запосленика (консултација-придруживање), он / она мора задржати надзорну улогу и избјећи да буде схваћена као одговорна одговорност."

Референца: Танненбаум, Р. и Сцхмидт, В. "Како одабрати образац водства." "Харвард Бусинесс Ревиев", 1958, 36, 95-101.

Примери фаза делегације у акцији

Ово су примери сваке фазе делегирања у акцији.

1. Реци: Корисно када се комуницира о питањима сигурности, владиним прописима, одлукама које не захтијевају нити траже информације о запосленима.
2. Продај: Корисно када је потребна посвећеност запослених, али одлука није отворена за утицај запослених.
3. Консултовати: Кључ успешне консултације је да информишемо запослене, на почетку разговора, да је њихов допринос потребан, али да супервизор задржава овлашћење да донесе коначну одлуку. Управо ниво укључености може најлакше створити незадовољство запосленика када то људима није јасно.

1. Придружити: Кључ за успјешно придруживање је када супервизор заиста изгради консензус око одлуке и спреман је задржати свој утицај једнак ономе других који дају допринос.
2. Делегат: Менаџер тражи од особе која је поднела извештај да преузме пуну одговорност за задатак или пројекат са одређеним датумима повратне информације, јер менаџер остаје крајње одговоран за постизање циља.

Такође познат као:

Учешће запослених и партиципативно управљање