Како створити успјешне циљеве оцјењивања успјешности

Мислите ли да је компонента одређивања циљева у процесу оцјењивања учинка велики дио разлога зашто оцјењивање рада не функционира? Многи људи мисле да циљни дио система оцјењивања утјече на учинковитост цјелокупног процеса.

Људи постављају превише циљева и микроманирају "како" постизање циљева када запослени треба да има широке, промишљене циљеве који се нулирају на најважније захтјеве које организација треба са свог положаја.

У једној организацији, запослени су имали писане циљеве који су трајали од две до три странице када су штампани на папиру. Само читање циљева и кораци које је препоручио менаџер како би се постигли циљеви био је изазов. Ниједна особа не може јасно разумјети своје одговорности и идентифицирати најважније аспекте свог посла када се суочава са страницама и страницама циљева.

Превише циљева процјене учинка

Ако запослени има више од четири до шест циљева, очекивања организације су превисока и могу бити знак да менаџер управља микроманаџерима у корацима оствареним у остваривању ширих циљева.

Са превише циљева које запослени не може да достигне, обесхрабрити ће се и бити неповерење у правцу компаније. Запослени ће такође осећати да му недостаје потребан јасан правац, који се редовно препознаје као једна од најгорих карактеристика. менаџера који су идентификовани као лоши шефови.

Ако је запосленом речено да су сви ти циљеви важни и да он мора све да постигне, он неће имати смисла за његове праве приоритете. То доводи до осјећаја да он заправо не ради учинковито у својој улози. То смањује осећај адекватности и самопоштовања запосленог. У идеалној организацији, делегирању, постављању циљева и достигнућима треба подићи самопоштовање запосленог и осећај самопоштовања.

Запослени треба да имају на уму крај, али да управљају сопственим путем са повратним информацијама и тренирањем на путу. Он оспособљава запослене да допринесу у оквиру стратешког оквира организације, а истовремено дају свој ангажман и посвећеност постизању свих очекивања.

Побољшали перформансе

Користите ове три идеје за побољшање циљева оцјењивања.

• Побољшати оцјену рада по броју и квалитету постављених циљева. Ако има више од четири до шест кључних циљева, запослени се пријавио за недостижан дневни ред. Увек охрабрујте и омогућавајте време тако да запослени може да ради на лично жељеним развојним циљевима поред пословних циљева. Завршићете са ефикасним, успешним запосленим који доприноси и који задовољава своје потребе на послу.
• Побољшајте оцјене рада тако што ћете озбиљно размотрити детаље који су укључени у циљеве запосленика. Ако их има више од пет или шест, можете управљати начином на који ће запослени постићи циљеве, а не поставити опште циљеве за свој рад. Не микроманирајте како запослени постиже циљеве.

• Верујте запосленику да схвати како да достигне циљ. Будите доступни за дискусију, повратне информације и подучавање. Неудобан? Успоставите критични пут са запосленим, низом тачака на којима ће вам запосленик дати повратну информацију о напретку. То има смисла јер, као менаџер, ви сте одговорни за постизање циљева.

Управљање према циљевима

Управљање циљевима често постаје претјерано забринуто због појединости циљева запосленика. Фокусирајте се, уместо тога, на оно што вам је потребно да запослени остваре. Ако јасно представите циљеве и циљеве, и ако се макнете с пута, запослени ће вас вероватно изненадити својим задивљујућим перформансама.

Закључак

Ако можете, увек обезбедите ове компоненте циљева за ефикасно постављање циљева док радите са својим запосленима. Запослени који знају своје циљеве, добијају редовне повратне информације о свом напретку, и који су награђени и признати за постизање циљева, вјероватно ће успјети и остати у вашој организацији.

Менаџери који оснажују запослене да остваре договорене циљеве су успјешни менаџери. Још успешнији су менаџери који знају како да се макну с пута и на који наводе своје запослене.

Свакако, ово је жељени исход сваког процеса постављања циљева, било да га назовете оцјењивање рада, оцјењивање успјешности, или тренутна преферирана стратегија, планирање развоја перформанси.