Како направити нумерички систем оцјењивања запосленика

Бројчане оцене су једна од најзаступљенијих компоненти сваког система за мерење и процену. Они људе љуте, уништавају крхке радне односе, чине једног запосленог судијом другог, и стварају вештачку, потпуно неугодну ситуацију за оцењивање особе и особе чији се рад оцењује.

Чудо за мене, начин на који су дизајнирани многи нумерички системи оцењивања, је зашто бисте очекивали нешто другачије од њиховог коришћења. Ако организација узима неутемељене, недокументоване, невезане, тајне бројеве и извире нумерички рејтинг на запослене периодично, очекујте најгоре.

Да ли нумеричке оцене доприносе на радном месту? Учињено је добро, вјерујем да бројчане оцјене могу мотивирати одличне радне резултате; лоше изведене, бројчане оцене поткопавају ваше позитивно радно окружење. Можете ли користити свој систем оцјењивања успјешности као дио процеса промовирања културе организацијске изврсности?

Да, у ствари, према Дику Гротеу, у Тајне оцјењивања рада: најбоље праксе од мајстора, у значајној студији о управљању перформансама, коју су спровели амерички Центар за продуктивност и квалитет (АПКЦ) и Линкаге Инц., ригорозне процене талената и потенцијала помажу компанијама да остваре велики напредак у развоју култура перформанси.

Ин Текућа правна питања у оцјени учинка, Станлеи Б. Малос, Ј.Д., Пх.Д. чини шест Суштинске препоруке за правно квалитетне процјене учинка. Чак и ако закони нису ваша брига, ових шест препорука постављају основу за оно што чини систем оцјењивања за запослене или не-запослене, здравим и потенцијално мотивационим.

Према Малосу, критеријуми оцењивања:

1. треба да буду објективни а не субјективни;
2. треба да се односи на посао или на основу анализе посла;
3. треба да се заснива на понашању, а не на особинама
4. треба да буде у оквиру контроле стопа
5. треба да се односе на специфичне функције, а не на глобалне процене,
6. треба да се саопшти запосленом.

Малос наводи и процедуралне препоруке за правно ваљане оцјене рада. Његове препоруке укључују: процедуре треба да буду стандардизоване за све људе унутар групе послова; они: "требају обезбиједити обавештења о недостацима у перформансама и могућностима да их исправљају; треба да дају писана упутства и обуку за оцењиваче; треба да захтевају детаљну и доследну документацију међу оцењивачима који укључују специфичне примере учинка на основу личног знања."

Смернице за мерење перформанси и нумерички систем оцењивања

Следећих десет смерница, примера и идеја помоћи ће вам да развијете систем мерења перформанси и оцењивања који је више мотивациони него конфронтацијски.

• Водите рачуна да утврдите шта желите да измерите. Јацк Зигон, стручњак за управљање перформансама и мерење, у Лекције оцењивања перформанси од тринаест година у рововима, наводи да је "најтежи део стварања стандарда перформанси одлучивање о томе која достигнућа ће се мерити". Једном када одлучите, моје искуство је да ће људи усредоточити већину своје енергије на оне аспекте свог рада за које вјерују да "примају кредит".
• Развијте ефикасна мјерења која говоре људима како раде. У оној мери у којој ови бројеви мере оно што је заиста важно у раду особе, они су ефикасни у перформансама обликовања. Немојте бирати резултате који ће се мерити само зато што им је лако доделити нумерички циљ. Неки од најважнијих исхода било ког посла, а поготово што више радних мјеста постају информациони, нису лако мјерљиви. На пример, током мојих консултантских ангажмана, организације често предлажу да меримо наш успех у заједничком раду по броју часова обуке које су понудили и броју људи који су присуствовали тренингу. Увек сам се супротстављао тврдњи да желим да утичем на њихову продуктивност, перформансе испоруке клијената и морал особља; ова мјерења су била вриједна њиховог времена, чак и ако је учинак обуке био теже изолирати.

• Успоставите јасне, поштене критеријуме који говоре људима шта треба да ураде да би постигли одређени бројчани рејтинг. Пречесто организације не успевају да утврде критеријуме који су изнад процене менаџера. Ако имају критеријуме, не успевају да их поделе са запосленима. Обоје чине рецепт за катастрофу у учинку запослених. Иако је мало вероватно да ће организације ускоро елиминисати пресуду менаџера као део мешавине критеријума, утицај њеног мишљења треба да буде сведен на минимум, тамо где је то могуће.

• У раније споменутој студији АПКЦ / Линкаге, компаније које се баве најбољом праксом ставиле су значајно већи нагласак на идентификацију и процјену компетенција. Они се разликују од циљева по томе што су формулисани на нивоу компаније, обично од стране извршне групе. Они чине непроменљиву комуникацију о томе шта је најважније за успех у вашој организацији. Гроте је установио да су организације које се баве најбољим праксама идентификовале компетенције, а затим "дефинисале описе описа - наративне портрете понашања које би онај ко је овладао подручјем, вероватно ангажовао. чак и боље, они дају оцјењеном особу јасну слику о томе шта та организација очекује.

• Комуницирати успостављене критерије људима који требају информације да би могли ефикасно обављати. Ако се информација слабо преноси на број, саопштите слику очекиваних резултата која је жива и разумљива.

У једном примјеру, из универзитетског студентског центра, критерији за оцјењивање и успјех руководиоца укључивали су мјерења као што су сљедеће. Добит ћете највиши бројчани рејтинг ако повећате задовољство купаца за 50%, мјерено картицама за коментаре купаца; повећати профитабилност продавнице снацк-а за 20 процената, и представити окружење чистоће и ефикасности у којем нема папира, а столови се бришу и очисте чим купци оду, смеће се испразни пре него што отпад пређе контејнере, и ускоро.

Критеријуми су такође утврђени и саопштени за средњу нумеричку оцену и лош бројчани рејтинг у истим категоријама. Овај менаџер није имао апсолутно никаквих питања о томе шта се очекује и како ће се мјерити очекивања. Била је слободна да посвети своју енергију добијању најпозитивнијих нумеричких оцена.

• Приближите податке о запосленима приликом утврђивања критеријума и мерења за нумеричке оцене. Наведени менаџер, у универзитетском студентском центру, помогао је у утврђивању нумеричких критеријума оцјењивања на основу онога што је она сматрала да ће побољшати студентско искуство њеног центра. Она је помогла да се створи слика онога што би представљало успех њене функције. Менаџер угоститељског одељења, на пример, имао је различите, али не мање изазовне критеријуме, засноване на потребама својих клијената.
• Редовно преиспитивати напредак запосленог на дефинисаним критеријумима, циљевима и надлежностима. Квартално је минимално довољно да се разговара о напретку члана особља. Мјесечно је боље. Годишње није довољно често да утиче на културу и учинак. У идеалном случају, сваки запослени зна како се свакодневно понаша.
• Избегавајте ефекат "рогова" или "хало". Ако појединац испуњава све утврђене критерије за два мјесеца, а затим пропусти циљ за трећи мјесец у тромјесечном извјештајном периоду, узети у обзир сва три мјесеца. Превише пута, перформансе особе се процењују на основу месеца у току. Иако желите да помогнете решавању проблема запослених и да сагледате могућности за побољшање, у једном месецу не треба дефинисати учинак особе за тај квартал. Хоћете да пратите тренд и да га решите чим је тренд очигледан.
• Запослени треба да види и прочита своје оцене учинка, рангирање, позиве на пресуде и претходно утврђене критеријуме који су се удружили да би формирали његове оцене.

Џек Зигон такође препоручује да запослени прикупља своје податке о повратним резултатима што је чешће могуће. То може уштедјети вријеме и енергију управитеља и омогућити запосленику, који је највише упознат с његовим подацима, да га представи. Ово помаже запосленику да преузме власништво над подацима и смањи неслагање и сумњу у односу на пријављене резултате.

Учињени добро, критеријуми перформанси и рејтинг могу допринијети позитивном, снажно мотивирајућем искуству за чланове организације. Присуство нумеричких рејтинга и критеријума учинка у вашем систему управљања учинком може вам помоћи да формулишете културу која вам је потребна за успјех као организација. Запослени знају шта се од њих очекује, а доживљавају неколико изненађења. Људи знају на шта да раде, и они знају награде и признања које ће постићи.

Колико људи познајете који устају ујутру и одлазе на посао мислећи: "Еј, желим да будем запосленик 3.0 на скали од 5.0 данас?" Мало. Већина људи жели да уради одличан посао и види свој допринос успеху своје организације. Шта их зауставља?

Неформулисани и нејасни критеријуми за успех. Неразвишени систем бројчаних рејтинга везан је за неуспостављена и неутемељена очекивања. Ријетке повратне информације. Окружење "погоди како бити сјајно, јер ми сигурно нећемо рећи." Набави стварне менаџере. Можемо помоћи нашим организацијама да раде боље од овога.