Како направити боље одлуке на послу

Одлуке су у средишту свих наших свакодневних менаџерских и лидерских активности. Неке одлуке су прилично једноставне; постоји политика која одређује исправну опцију с обзиром на низ околности. Други, укључујући изборе који окружују смјер, рјешавање проблема и инвестирање, мање су програмирани или структурирани и обично укључују веће улоге.

Управо ова друга група неструктурираних питања тестира ваше способности као доносиоца одлука и утиче на ваш крајњи успјех као менаџера. Често постављајте ова питања, а ви напредујете. Често их погрешите, а они који су одговорни за одабир за додатне одговорности ће изгубити вјеру и гледати на појединце којима могу вјеровати великим одлукама.

Ево седам идеја које можете одмах искористити да ојачате рјешавање тешких одлука.

7 идеја за подржавање вашег развоја као великог доносиоца одлука:

1. Пазите да емоције не утичу непотребно на ваше одлуке.

Емоције и велике, сложене одлуке се не мијешају. Они или мотивишу журбу ка просуђивању или успоравају наш процес до пузања. Када се осећамо под притиском, наш логички мозак је у позадини док остатак наше сиве материје ради прековремено да би схватио како да се креће изван стреса.

Упутство: Ако је ситуација емоционално турбопуњена, одолите журби да одлучите и одмакните се и добијете неку помоћ у објективном разматрању проблема и опција. Користите алате наведене у наставку како бисте помогли у преобликовању и процјени ваших опција и очекивања.

2. Не фокусирајте се на један позитивни или негативни оквир.

Истраживања показују да када се суочимо са истим проблемом који је описан као позитиван или негативан, доносимо различите одлуке. Исплати се тражити рјешења за сложене проблеме из више кутева подешавањем кадрирања.

Упутство: Користите више оквира и настојте да развијете независне одлуке за сваки оквир. На пример, ако такмичар направи храбар нови потез на тржишту, можете то схватити као велики негатив за вашу фирму. Овај оквир би могао захтијевати и мени одговор. Уместо тога, преформулишите питање како бисте назначили да је конкурент одлучио да се фокусира на ову нову област и да ће бити мање способан да улаже или реагује на ваше потезе у другим областима. Ваш изазов је сада да идентификујете потенцијална подручја у којима је конкурентски потез остао непокривен.

Фраминг прави разлику.

3. Израдите однос "поверење али проверу" са подацима.

Док сви говоримо о одлукама вођеним подацима, морамо се пазити на сидрење само на подацима који подржавају нашу позицију и игнорирање других података или, цртање несавршених закључака из ограничених података пред нама. И наравно, квалитет и поузданост података увек треба да буду доведени у питање.

Упутство: Одуприте се само цртању података пред вама и питајте: “Какве податке требам / требам донијети?” Потражите податке који освјетљавају проблем, без обзира на то подржава ли или одбацује смјер. Затражите помоћ како бисте процијенили потпуност и објективност података и охрабрили друге да се супротставе вашим закључцима како би смањили шансе да селективно интерпретирате информације.

4. Чувајте се замки за доношење одлука, посебно у поставкама групе.

Где год се људи окупљају, доносимо наше предрасуде, историје и вредности које треба да утичу на наше размишљање. Структура моћи или питања личности у поставкама групе могу да спрече отворени дијалог. Групе су склоне заљубљивању у своје рјешење, потискујући објективне и вањске погледе. Теорија сугерише да група треба да буде способна да донесе одлуку која је супериорнија од оне најпаметније особе у групи. Међутим, постоји више од неколико сложених људских понашања која стоје на путу овом идеалном али племенитом исходу.

Упутство: Нађи помоћ. Позовите објективног аутсајдера да прати групне разговоре, изазове претпоставке и идентификује потенцијалне замке процеса. Овај једноставан корак се често игнорира, али је јефтин и потенцијално може спријечити вас и ваш тим да изађете са литице одлука.

5. Чувајте се тенденције да се одлуке лако преокрену.

Иако је прилагођавање одлуке засновано на наученим лекцијама или доступност нових и увјерљивих доказа прикладно, превише менаџера постаје жртва сумње у себе или континуираног лобирања других. Превише често мењајте курс и стрес и фрустрација вашег тима ће порасти.

Упутство: Користите часопис о одлукама и забиљежите дугу форму, питање, оквир (е), претпоставке, очекивања и временски оквир за процјену резултата. Нека појединци укључени у процес доношења одлука потпишу дневник! Запањујуће је како одлучна одлука постаје када морате потписати документ у којем се наводи да се слажете с одлуком. И наравно, побрините се да постоји процес управљања промјенама ако догађаји заиста захтијевају прилагођавање курса.

6. Учите из претходних одлука и наставите да се усавршавате.

Приступите јачању ваших способности одлучивања као што је ваш програм за фитнесс, процјењујући напредак и исходе и прилагођавајући своје будуће понашање у складу с тим.

Упутство: Задржите лични часопис, поред горе наведеног часописа. Нека буде пракса да се редовно враћате у овај дневник и упоређујете резултате са очекивањима. Ако се материјално разликују, преиспитајте своје претпоставке. Потражите недостатке у размишљању или проблеме са подацима. Узмите си времена да размислите о наученим лекцијама. Запишите како ћете побољшати процес сљедећи пут када се суочите са сличном одлуком.

7. Научите свој тим да доноси боље одлуке.

Живимо и радимо у свету пројеката и тимова, а ефикасни менаџери улажу време у помагање својим тимовима да науче да ефикасно управљају проблемима везаним за одлуке које наилазе.

Упутство: Све горе наведене лекције односе се на групе. Научите своје тимове како да користе више оквира; како проценити потребе за подацима и како проценити интегритет података. Научите их да избјегавају замке укључивањем објективних аутсајдера и захтијевају од њих да евидентирају одлуке и очекивања. Ако тим постоји више од трајања појединачног пројекта, држите тим одговорним за процјену и мјерљиво јачање ефикасности доношења одлука током времена.

Доња линија за сада:

Одлуке дају живот акцијама, а као касни гуру менаџер, Петер Друцкер је предложио, "Акције у садашњости су један и једини начин да се креира будућност." По мом искуству, просперирају менаџери који намјерно раде на јачању своје ефикасности доношења одлука. Не само да доносе велике одлуке које покрећу акције, већ развијају и просјек удараца који импресионира шефове и зарађује додатне одговорности. Прекините са својим одлукама и спроведите намеран процес да бисте донели ефикасније одлуке и да ојачате своју ефикасност током времена.