Смањење посла са достојанством

Немојте погрешити: смањење је изузетно тешко. Он опорезује све ресурсе менаџерског тима, укључујући и пословну способност и хуманост. Нико не очекује да ће се смањити. Можда је то разлог зашто тако много иначе првокласних руководилаца тако слабе. Они игноришу све знакове који упућују на отпуштање док није прекасно да адекватно испланирају; онда се мора одмах предузети акција како би се смањио финансијски одлив вишка особља.

Изузетно тешке одлуке о томе ко треба да буде отпуштен, колико ће им се дати обавештење, колико ће се отпремнина исплатити, и колико ће компанија отићи да помогне отпуштеном запосленом да нађе други посао, добијају мање пажње. То су критичне одлуке које имају много везе са будућношћу организације као и са будућношћу отпуштених радника.

Шта се дешава? Ове одлуке се предају правном одељењу, чији је примарни циљ да смањи ризик од судских спорова, а не да заштити морал и интелектуални капитал организације. Сходно томе, смањење броја запослених често се изводи са жестоком, безосећајном ефикасношћу која оставља отпуштеним запосленима љуту и ​​преживјеле запослене који се осјећају беспомоћно и демотивисано.

Беспомоћност је непријатељ високих постигнућа. То ствара радно окружење повлачења, одлуке о ризику, тешко нарушен морал и претјерано окривљавање. Све ово је довело до спутавања организације која сада очајнички треба да се истакне.

Избегавање замки смањења

Неучинковите методе смањења броја обилују. Смањење злоупотребе као што су оне које слиједе су уобичајене; они су такође неефикасни и веома опасни.

Омогућавање правних брига за дизајнирање отпуштања

Већина корпоративних адвоката ће саветовати отпуштање запослених на основу задњег запослења, на основу првог отказа у свим одељењима. Метода смањења броја запослених која је најочигледније бранљива на суду је, на пример, отпуштање 10% запослених у свим одељењима на бази само стажа. На овај начин ниједан радник не може тврдити да је он или она отпуштен из дискриминаторних разлога.

Штавише, адвокати саветују да се не каже ништа више од онога што је апсолутно неопходно било запосленима који одлазе или преживелим особама. Овај опрез је дизајниран да заштити компанију од било каквих имплицитних или експлицитних обећања која се не чувају. Строго скриптовање онога што је речено о отпуштањима, компанија се штити од вербалних грешака од стране менаџера који су и сами под стресом да морају да отпусте вредне запослене.

Овај приступ може успјети из правне перспективе, али не нужно и из веће и важније бриге организационог здравља. Прво, отпуштање запослених са равним процентом у различитим одељењима је ирационално. Како то да рачуноводство може да се носи са истим процентом мање запослених као људски ресурси?

Да ли је могуће да се једно одељење може екстернализовати, а друго да остане нетакнуто? Одлука о томе колико запослених да отпусти из сваког одељења треба да се заснива на анализи пословних потреба, а не на произвољној статистици.

Концепт отпуштања запослених искључиво на основу стажа је такође ирационалан. Избор запослених за отпуштање треба да се заснива на прерасподели посла, а не на датум када је запосленик запослен. Понекад запослени од 18 месеци има вештину далеко вреднију од оне са 18 година стажа.

Давање што је могуће мало

Из страха и кривице, многи руководиоци одлучују да дају запосленицима што је могуће мање упозорења о предстојећем отпуштању или смањењу броја запослених. Менаџери се плаше да ако запослени знају своју судбину пре времена, могу постати деморалисани и непродуктивни - чак могу да саботирају посао. Међутим, не постоје документовани докази да унапред обавештење о отпуштању повећава учесталост саботаже запослених.

Недостатак претходног обавештења о смањењу броја запослених, међутим, драматично повећава неповјерење у управљање међу преживјелим радницима. Поверење се заснива на узајамном поштовању. Када запослени открију оно што се спрема без њиховог знања или инпута (и хоће када се прва особа пусти), они виде отворено непоштовање њиховог интегритета, уништавајући повјерење. Не дајући запосленима информације које би им могле бити од велике помоћи у планирању сопствених живота, менаџмент иницира циклус неповерења и беспомоћности који може бити веома деструктиван и захтева да се године исправљају.

После тога глума као да се ништа није догодило

Многи менаџери вјерују да је након отпуштања мање речено о томе боље. Са срећом, сви ће заборавити и кренути даље. Зашто одржавати прошлост живом? Стварност је да ће преживјели запосленици говорити о томе шта се десило да ли менаџерски тим ради или не.

Што компанија више покушава да потисне ове расправе и да се понаша као да се ништа није догодило, дискусија постаје дискутивнија. Преостали запослени ће деловати као посљедица онога што се десило без обзира на то да ли менаџмент ради.

Опоравак од отпуштања је увелико убрзан ако су менаџерима и запосленима дозвољено да слободно говоре о својим догађајима. У ствари, то може бити одлична прилика за тим преживелих запослених да се удруже и обнове везе.

Када менаџмент одбије да призна оно што се заиста догодило, чини се да је наглашено бездушно, храни осећај беспомоћности запослених. Ако управа неће о томе говорити чак ни након чињенице, што још скрива?

Довнсизе Еффецтивели

Када се суочите са организацијом која не функционише на оптималној ефикасности и мислећи да је потребно отпуштање, постоји неколико кључних принципа које треба имати на уму. Посматрање ових принципа неће у потпуности елиминисати опасности смањења броја запослених, али ће помоћи да се избегну уобичајене замке лоше планираног отпуштања.

Одредите да ли је проблем превише људи или премало профита

Кључно прво питање које треба поставити прије било каквог отпуштања је: Да ли је потреба за овим отпуштањем узрокована превеликим бројем запослених или премало профита? Ако је то премало профита, ово је први знак упозорења да ваша компанија није спремна за отпуштање.

Коришћење отпуштања само као мера за смањење трошкова је крајње глупо: бацање вредног талента и организационо учење дампингом запослених само погоршава лошу ситуацију. Када вашем бизнису недостају приходи, уништење интелектуалног капитала и на тај начин смањење ефикасности преосталих ресурса, као и потенцијал за будући раст није решење.

Ако је одговор превише запослених, онда сте започели процес промишљене стратегије. Да бисте легитимно утврдили да ли имате превише запослених, погледајте пословни план организације, а не број запослених. Које производе и услуге ћете понудити? Који ће од ових производа и услуга бити профитабилан?

Који таленат ће вам требати да водите нову организацију? Ова питања ће вам помоћи да планирате будућност након отпуштања. Ова питања ће омогућити брзи преокрет од неизбјежних негативних ефеката смањења на позитиван раст вриједности и ефикасности.

Одредите како ће изгледати Пост-Лаиофф компанија

Имати јасну, добро дефинирану визију компаније је императив прије него се отпусти. Менаџмент треба да зна шта жели да постигне, где ће нагласак бити на новој организацији и на томе шта ће бити потребно.

Без усмјеравања према јасној визији будућности, нова организација ће вјероватно пренијети неке од истих проблема који су у почетку створили потребу за отпуштањем. Нажалост, многи менаџери потцењују замах старе организације да би поново створили исте проблеме.

Уколико не постоји јасно дефинисана, заједничка визија нове компаније међу целим менаџмент тимом, прошлост ће вероватно саботирати будућност и створити циклус поновљених отпуштања са малим побољшањем организационе ефикасности.

Увек поштуј људско достојанство

Методе које се користе у многим лоше извршеним отпуштањима третирају запослене као дјецу. Информације се задржавају и исплаћују. Повређена је контрола менаџера над својим запосленима. Представници људских ресурса пролазе од једног састанка до другог.

Како руководство третира отпуштене запослене је како се посредно бави преосталим запосленицима - све што радите у отпуштању обавља се у арени, а сви посматрају. Начин на који се третирају отпуштени запосленици је како преживјели запосленици претпостављају да се према њима може поступати.

Зашто је то важно? Зато што ће успешно планирање за нову организацију наставити са одржавањем и побољшати резултате. Морате задржати тај изузетан таленат, који је уједно и запосленик који се највише продаје другим организацијама.

Када виде да компанија лоше поступа са отпуштеним запосленима, они ће почети да траже боље место за рад, бојећи се да ће им главе бити на реду.

Поштујте Закон

Иако је важно не дозволити правном одјелу да осмисли отпуштање, ипак је важно да поштујете законе о запошљавању. У различитим земљама, такви закони укључују права везана за грађанска права, добну дискриминацију, инвалидност, радно прилагођавање и преквалификацију. Ови закони су важни и треба их поштовати за оно што намјеравају, као и за оно што прописују - или забрањују.

Ако сте планирали отпуштање у складу са пословним потребама, а не на основу броја запослених или стажа, не би требало да имате проблема да се придржавате закона. Скоро увек ћете се наћи у правној невољи када своје отпуштање заснивате на факторима који нису пословне потребе.

Добар пример

Током спајања ББ&Т Финансијске Корпорације и Јужне Националне Корпорације, сувишне позиције су елиминисане кроз стратешко коришћење замрзавања запошљавања. Хевлетт-Пацкард је имплементирао тзв. Двотједни програм у којем су сви запосленици били замољени да узму један слободан дан без плаћања свака два тједна док се пословни приходи не повећају.

Бад Екампле оф Довнсизинг

Сцотт Папер је средином деведесетих обавио отпуштање 10.500 запослених. У годинама које су уследиле, Сцотт није могао да уведе нове производе и доживи драматичан пад профитабилности, све док је на крају није откупио конкурент Кимберли-Цларк.

Макинг ит Хаппен

Успјешно смањење је изузетно тешко. Следеће идеје могу помоћи да се фокусира размишљање за свакога ко размишља о таквом потезу.

• Односите се према свим запосленима са поштовањем.
• Превише комуницирајте, а не задржавајте информације.
• Истражите важеће законе и пратите дух закона.
• Након тога, дајте запосленима психолошки простор да прихвате и разговарају о томе шта се догодило.

Закључак

Постоје два важна фактора која треба имати на уму приликом планирања отпуштања: поштовање достојанства запослених и пословног планирања. Нико, од поште до собе, не ужива у смањењу броја запослених; али када је потреба за смањењем броја особља неизбјежна, отпуштање се може остварити на такав начин да је проблем фиксиран и да је организација боља.

** Алан Довнс је психолог менаџмента и консултант који се специјализирао за стратешко планирање људских ресурса и помаже пословним руководиоцима да достигну свој максимални потенцијал. Аутор је неколико књига, укључујући и АМАЦОМ Цорпорате Екецутионс (1995), веома похвално излагање о смањењу броја запослених, Седам чуда менаџмента (Прентице Халл, 1998), и Тхе Феарлесс Екецутиве (АМАЦОМ 2000).

Довнс је широко тражен за интервјуе путем новинских, ТВ и радио емисија. Такође је писао о темама менаџмента за бројне националне новине и трговинске публикације, укључујући Преглед менаџмент и Преко границе.