Зашто оцењивање перформанси запослених једноставно не функционише

Друго, само отпуштање запосленог, менаџери наводе оцену рада као задатак који им се највише не свиђа. То је разумљиво с обзиром на то да је процес оцјењивања рада, како се традиционално практицира, у основи мањкав. Процес је болан и понижавајући и менаџери и запослени избегавају ове разговоре.

У ствари, према Цхрису Вестфаллу, аутору или издавачу осам књига о менаџменту, "Лоша комуникација - па чак и потпуно избегавање комуникације" је озбиљан проблем у организацијама.

"Анкета Харриса из 2016. открива да запањујућих 69% менаџера није угодно разговарати са запосленима из било којег разлога уопће. Што је још горе, један од пет пословних лидера осјећа нелагодност у испоруци линије твртке или чак препознаје достигнућа запосленика."

Узмите ову нелагоду у комуникацији из дана у дан у сваком случају и пређите на следећи ниво са оценом рада. Неусаглашено је са радним окружењима која су усмјерена на мисију и која су данас омиљена за напредне организације. То је старомодан, патерналистички, одозго надоље аутократски начин управљања који третира запослене као власништво компаније.

Традиционални процес оцјењивања рада

У конвенционалном процесу оцјењивања или оцјењивања, менаџер сваке године пише своје мишљење о учинку члана извјештајног особља на документу који је доставио ХР одјел. У неким организацијама, од особља се тражи да попуни само-рецензију и подијели са супервизором.

Већину времена, процјена одражава оно што менаџер памти; ово су обично најновији догађаји. Скоро увек, процена се заснива на мишљењима, јер реално мерење перформанси захтева време и наставак рада.

Документи који се користе у многим организацијама такође траже од супервизора да донесе пресуде на основу концепата и речи као што су одличне перформансе, показивање ентузијазма и оријентације на постигнућа.

Многи менаџери су неудобни у улози судије, тако неугодно, у ствари, да су оцјене рада често закаснеле. Професионалац за људске ресурсе, који управља системом оцјењивања, налази своју најважнију улогу у развијању обрасца и одржавању службеног досијеа запосленика, обавјештава надзорнике о датумима доспијећа, а затим их подсјећа да је преглед већ одавно потребан.

Упркос чињеници да су годишње повишице често везане за процену учинка, менаџери их избегавају што је дуже могуће. Ово доводи до тога да немотивирани запосленик који сматра да његов менаџер није довољно брига за њега да му олакша годишње повишице.

Зашто је процена учинка запослених болна

Менаџер може бити неугодан у седишту суда. Он зна да ће можда морати да оправда своје мишљење специфичним примерима када члан особља пита.

Може му недостајати вештина у пружању повратних информација и често изазива одбрамбени одговор од стране запосленог, који може оправдано сматрати да је нападнут. Сходно томе, менаџери избегавају да дају искрену повратну информацију која не испуњава сврху оцењивања учинка.

Заузврат, члан особља чији се рад разматра често постаје дефанзиван. Кад год се његова изведба оцјењује мањом од најбољег, или мања од разине на којој он особно доживљава свој допринос, менаџер се сматра казненим.

Неслагање о доприносу и оцјенама учинка може створити ситуацију која се сукобљава сукобима и која се гњава мјесецима. Већина менаџера избегава конфликт који ће нарушити хармонију на радном месту. У данашњем радном окружењу које је оријентисано ка тиму, такође је тешко тражити од људи који раде као колеге, а понекад и пријатељи, да преузму улогу судије и окривљеног.

Даље компромитирајући ситуацију, са повећањем плата често везаном за бројчани рејтинг или рангирање, менаџер зна да ограничава повећање броја чланова особља ако он оцењује свој учинак мање од изузетног. Није ни чудо да менаџери вафли.

Ако је прихваћени приступ традиционалан, штетан је за развој учинка, штети повјерењу на радном мјесту, нарушава хармонију и не подстиче најбоље личне резултате.

Штавише, она не користи таленте ХР професионалаца и менаџера и заувијек ограничава њихову способност да допринесу стварном побољшању перформанси унутар ваше организације.

Систем управљања учинком почиње са начином дефинисања позиције и завршава када сте утврдили зашто је одличан запосленик напустио вашу организацију за још једну прилику.

Унутар таквог система, повратне информације сваком члану особља се дешавају редовно. Индивидуални циљеви учинка су мјерљиви и засновани на приоритетним циљевима који подржавају постизање укупних циљева укупне организације. Живост и перформансе ваше организације су осигурани јер се фокусирате на развојне планове и могућности за сваког члана особља.

Повратне информације о перформансама

У систему управљања учинком повратне информације остају саставни дио успјешне праксе. Међутим, повратне информације су дискусија. И запослени и његов менаџер имају еквивалентну прилику да донесу информације у дијалог.

Повратне информације се често добијају од вршњака, директног особља за извјештавање и корисника како би се побољшало међусобно разумијевање доприноса појединца и развојних потреба. (Ово је обично познато као повратне информације од 360 степени.) Развојни план успоставља посвећеност организације да помогне свакој особи да настави да проширује своје знање и вештине. То је основа на којој се стално гради организација која се стално побољшава.

Тхе ХР Цхалленге

Вођење усвајања и имплементације система за управљање учинком представља дивну прилику за ХР професионалца. Он доводи у питање вашу креативност, побољшава вашу способност да утичете, омогућава вам да промовишете праву промену у вашој организацији, и свакако је боље од нагања.