Зашто постављање циљева најчешће пропада

Зашто већина људи не поставља и остварује личне циљеве, циљеве каријере и пословне циљеве? Постављање циљева је позитивна, моћна пракса када запали ентузијазам и пружа јасан смјер.

Међутим, када се практикују лоше, постављање циљева такође има озбиљну негативну страну која може поткопати ваш успех. Лоше постављање циљева чини људе циничним, троши своје време и подстиче конфузију око тога где да се концентрише на акције и енергију. Како таква потенцијално успјешна пракса као постављање циљева, погријеши, тако често?

Овај сајт је заговорник постављања циљева и мерења вашег напретка у њиховом остварењу. Недавна размена са Виллиамом Хамилтоном, председником корпорације ТецхСмитх и неколико других извршних директора (који желе да остану анонимни) подсећа вас да постављање циљева, лоше извршено, непромишљено или из погрешних разлога, може имати значајан негативан утицај на обоје и пословни план ваше организације.

Избегавајте ових пет злоупотреба потенцијално позитивне, моћне праксе: постављање циљева за личне циљеве, циљеве каријере и пословне циљеве.

Уметност застрашивања

Организације често не постижу циљеве и циљеве стратешког планирања које су постављене одозго, од стране руководилаца који немају кључне информације и нису у контакту са изазовима особља. Циљеви су нереални и не узимају у обзир ресурсе и способности организације.

Чланови особља не верују да ће награде које ће добити за остварење циља бити једнаке енергији коју улажу да би их остварили. Често се менаџери застрашују када се плаше губитка посла због неуспјеха.

Бивши извршни директор Сиебел Системс каже:

Моја омиљена прича о постављању циљева свих времена била је како Сиебел поставља циљеве продаје за своје окружне менаџере: свачија квота је била 3,5 милиона долара. Тамо више није било потребно размишљати о томе, без расправе - само то урадите или сте отпуштени!

Тако је управник Дистрикта који је позвао Цитибанк имао исту квоту као и управник Дистрикта који је позвао државе Лоуисиане, Миссиссиппи и Алабама. Погоди који је момак добио отказ?

Такође се сећам како сам провео последњи дан сваког продајног одељења у Сиебел-у обављајући неприродне радње како бих затворио посао и спасио свој посао. На крају године морао сам да радим до 22:00. последњег дана продајног квартала (док смо имали кућу код куће) да се закључи последњи посао. Овај посао ми је спасио посао. Био сам један од два државна и локална управника округа који су избјегавали сјекиру двије седмице касније.

Циљеви намјењени импресионирању, а не напорима усмјеравања

Виллиам Хамилтон каже:

Током бурних, лудих дана дот.цом деведесетих, употреба циљева за импресионирање је била уобичајена појава, иако су организације такође користиле ову технику много пре него што је Интернет стигао. У овом процесу, менаџмент ствара циљеве који се заснивају на жељи да импресионирају или заварају спољне групе.

Према Хамилтону, овај процес је, “такође коришћен да би се избегла озбиљна анализа компаније и тржишта. На крају временског периода, ови циљеви могу бити кориштени од стране вишег менаџмента како би пренијели новац и кривицу за неиспуњавање циљева.

За интерне чланове особља, који су често били неувјерљиви и непромишљени нереалним, „показним циљевима“, поступци вишег руководства изазвали су озбиљне проблеме у вези с моралом и компетенцијама. Члановима особља који су купили еуфорију, неуспјех у постизању циљева је била смртоносна спирала.

Морали смо уништити село

У настојању да се испуне циљеви текућег периода, дугорочна одрживост организације је угрожена. Хамилтон даје ове примјере негативних акција које људи подузимају како би испунили нереалне циљеве. Они:

• Усмерите развојне напоре на следећу продају.
• Понудите дубоке попусте на производе како бисте покренули будућу продају у текућем периоду.
• Гурати трошкове у будућност, а не рачунати их када настану.
• Користите скупе промоције које заправо генеришу мање продаје него што коштају.
• Не успевају да пажљиво развију дугорочне стратешке напоре, када 'стратешки' значи да исплата није у наредном временском периоду. '

Бивши ИБМ менаџер илуструје ову тачку овом причом. "Један смешан процес био је начин на који је ИБМ користио за одређивање продајних квота. У каснијим годинама, када је компанија показивала веома спор раст, могли бисте рачунати на повећање квоте од 25% до 30%. Буџети ИТ (Информационе технологије) су стагнирали, тако да је процес квоте био деморализирајући на велики начин:

Начин да се направи долар је био да се нађе посао где нису били сигурни како поставити квоту - нека врста новог подручја - и почистити и кренути даље. Неки људи су се специјализовали за овакво понашање.

Постављање циљева постаје план, а не извршење

Хамилтон каже да се потенцијално озбиљан минус јавља када "однос енергије, времена и креативности који улази у стварање циља надмашује (и излази из скривања) заправо управљања производом."

У једној малој производној компанији, група за управљање одлучила је да користи Гантове карте за праћење остварења циљева. Након што је почела са огромним улагањем времена у израду карата за све њихове циљеве, менаџерска група је убрзо напустила графикон.

Када су касније испитани, они су потврдили да цртање узима превише времена које им је потребно за постизање циљева. Али, имали су одличне карте док су их држали горе.

Други пример је када организација троши време и енергију на израду свеобухватног пословног плана, а онда се план налази у ладици. Док је чин израде плана био важан, наставак је кључни дио. Редовни преглед и праћење чине план уживо и служе.

Превише циљева чини ништа приоритет

У нашем раду са малим и средњим производним предузећима, често налазимо да људи носе толико шешира, да су преплављени великим бројем циљева за које се очекује да ће их испунити.

Једном смо омогућили сесију стратешког планирања током које су људи анализирали и утврдили приоритете. Они су преместили ставке које нису биле приоритетне у листу „Б“ и веровале су да су успешно креирале „А“ листу најважнијих, остваривих циљева.

Можете замислити моју запрепаштеност када је, на крају сесије, виши менаџер погледао листу циљева на листи „Б“ и рекао: „То су све дате. Ионако морамо да их остваримо."

Особе са превише циљева доживљавају ове проблеме:

• Никада се не осјећају као да испуњавају комплетан задатак.
• Тешко је повезати њихово остварење циљева са системом награђивања и признавања који препознаје њихова достигнућа.
• Они не знају шта је најважније да се постигне следеће.
• Они постају плијен синдрома "цхецк ит офф тхе лист" у којем провјеравају задатке са своје листе прије него што се активности интегрирају у организацију.

Постављање циљева је позитивна, моћна, пословна пракса када говори вашем особљу гдје идете. Ефикасно постављање циљева такође показује какав ће успех изгледати током путовања и по доласку.

Међутим, када се практикују лоше, постављање циљева може негативно утицати на вашу организацију на све описане начине и више.