Управљање перформансама: Интервју са Робертом Бацалом

Да ли вам је доста поврата инвестиција које доживљавате када подвргнете људе тренутном процесу оцјењивања рада? Да ли мењате свој приступ евалуацији и прегледу учинка? Постоји бољи начин за приступ управљању перформансама и развоју. Процес управљања перформансама може вам помоћи у стварању радног окружења које помаже запосленицима да успију.

Можете побољшати продуктивност, мотивацију и морал руковањем управљањем перформансама на нове начине. У овом интервјуу са Робертом Бацалом, аутором Перформанце Манагемент (МцГрав-Хилл Профессионал), помоћи ћемо вам да истражите шта да радите другачије.

Сусан Хеатхфиелд: Роберт, у вашој књизи о управљању учинком, шта препоручујете уместо традиционалне годишње процене у којој менаџер даје формулар запосленом са рејтингом и прегледом претходне године?

Роберт Бацал: Могу вам дати неколико одговора на ово питање. Почнимо са основним принципима. Управљање перформансама је у томе да сви успију и побољшају се. Да би се то догодило, менаџер и запосленик морају заједно радити у комуникацијском процесу како би идентифицирали препреке за успјех (било да је ријеч о запосленику или систему рада) и да изграде планове за превазилажење тих баријера.

Дакле, у неком смислу, БИЛО КОЈИ метод који то успе. Оцјенама и годишњем прегледу недостаје детаљ да би се то остварило осим менаџер је одличан. Мој предлог је да 90% времена за управљање учинком усредсредите на планирање перформанси и комуникацију током године. И, пређите на специфичне, мјерљиве циљеве.

Ниједан систем није савршен. Оно што треба да урадимо је да нађемо начине да побољшамо перформансе, а понекад то значи да менаџер и запослени морају да пронађу најбољи начин да се користе у својој јединственој ситуацији.

Хеатхфиелд: Који је фокус расправе током сесије прегледа или евалуације, или како бих ја то више волио назвати, састанак за развој перформанси?

Бацал: Свиђа ми се ово питање а лот. Једно најважније сложено питање је: Које ствари су учиниле ваш посао тежим, и шта треба да урадимо у следећој години да би вам помогли да постанете продуктивнији?

Дискусија треба да буде оријентисана ка будућности, а не да буде ограничена на "дефиците" запослених, али и на дефиците у стварима као што су радни ток, радна комуникација и тако даље.

Хеатхфиелд: Колико често препоручујете руководиоцима да одржавају те сесије са људима који им се јављају?

Бацал: Препоручујем да менаџери имају неформалне кратке разговоре сваких неколико недеља - то је пет до десет минута како се одвијају разговори. Одржавајте кварталне расправе које су мало организираније. Закажите преглед на крају године који је заправо само преглед.

До тренутка када се заврши преглед на крају године требало је да се расправља о свему раније. Без изненађења.

Хеатхфиелд: Како успоставити комуникациони систем да би постигао врхунске перформансе и вредност од сваког запосленог, у радном окружењу дизајнираном да стимулише већу продуктивност и од менаџера и од запослених?

Бацал: Бојим се да је то оно што ја зовем консултантско питање. То јест, није могуће понудити рецепт који ће одговарати свима. Одговор је да то зависи, и без постављања дијагнозе неке организације, не може се ништа сугерисати, а да се не каже ништа.

Другим ријечима, свака организација је различита и захтијева различите ствари јер оне такођер почињу од различитих точака.

Хеатхфиелд: Која је ваша општа филозофија о управљању радним учинком запослених?

Бацал: Будите напредни. Но бламе. Проблем решити. Одржавајте сталну комуникацију. Без изненађења. Форме су тривијалне и неважне за стварну сврху.

Све треба узети у обзир баријере, а не само факторе засноване на запосленима. Важна је флексибилност да се преговара о методама вредновања на индивидуалној основи менаџер-запосленик.

То је касније део мог новог рада који се надам да ћу се претворити у књигу која се зове Управљање перформансама са додатом вредношћу. То ће описати логику флексибилних система ако икада будем писао.

Хеатхфиелд: Како бисте могли да уведете промену у тренутни систем процене типичне организације?

Бацал: То је друго "зависи". Стандардни одговор и још увијек добар је да значајне промјене морају бити на врху. ЦЕО користи нови систем са ВП. ВП га користе код извршних директора, и на ниже. И, ЦЕО држи ВП одговорне за реплицирање процеса са својим особљем, и тако даље.

Тхе отхер начин, када нема назнаке спремности вишег менаџмента (а то је уобичајено) је изградити џепове успјеха у средини и на дну организације. То не доводи одмах до бољег система компаније, али је боље него имати лош систем који прожима цијелу организацију.

Другим речима, стратегија је: "Не можемо ово да окренемо јер нам недостаје подршка да то учинимо, па да видимо шта можемо да постигнемо где год можемо наћи неки подршка."

Хеатхфиелд: Ви делите моју личну филозофију у овом последњем, Роберте. Људи у организацијама ми често кажу да не могу да ураде нешто или промене нешто зато што менаџмент вишег нивоа не подржава промену.

Ово сматрам изликом за недјеловање. Осим ако руководиоци активно не раде против ваших предложених измена или их забрањују, увек можете почети да правите промене у областима на којима радите преко којих имате неку контролу.

Дакле, хвала што сте то поделили. Желим да више људи верује у то. Њихова радна мјеста би била боље са више акције и мање изговора. Плус, то би чинило чуда за њихов властити морал и самопоимање.

------------------------------------------------------

Роберт Бацал је тренер, консултант и аутор који редовно говори на индустријским конференцијама и догађајима. Роберт обезбеђује приступ преко 1200 чланака везаних за рад на интернету на свом сајту. Контактирајте Роберта.