За и против консензус одлучивања

Консензус одлучивање звучи као начин на који можете постићи најбољи могући исход од одлука донесених на послу. Ако можете да укључите све чланове тима, развили сте одлуку коју сви воле, поштују и подржавају.

То је теорија, али она често пада. Док се сви чланови тима “слажу” да подрже одлуку о консензусу, одлука можда неће бити оптимална одлука за тим или посао.

Ево значајних предности и мана које треба узети у обзир када користите консензус доношење одлука.

Предности доношења консензусних одлука

Сви се слажу да подрже одлуку.

Постизање закључка да сви у тиму подржавају је позитивна, често ефикасна, тимска стратегија. Са 100-постотним договором, можете кренути напријед с повјерењем, и не морате бринути да ће неки други запосленик радити на томе да поткопа ваше напоре.

Сваки запослени види корист.

Да би се сви сложили, то генерално (али не увијек) значи да ће одлука донијети корист свакој групи унутар тима или организације. Не жртвујете добар ХР, на пример, да би финансирање било срећно, или обрнуто.

Представљате јединствен фронт.

Лидерски тимови често морају доносити одлуке које запосленици не воле или подржавају. То је дио водства. Сматраћете да је много лакше убедити запослене који можда не воле одлуку када добију конзистентну поруку од својих менаџера и виших руководилаца.

Тим доживљава дух заједништва.

Када дођете до групног консензуса, ваша клима за запослене је прилично кооперативна. Саслушане су све идеје, а ви сте дошли до одлуке коју би сви чланови тима могли да подрже. Овај интерактивни процес може довести до осјећаја добре воље.

Цонс оф Цонсенсус Децисион Макинг

Одбори могу пристати на лоше одлуке.

У недавним вестима, група од 14 наставника обучена је као гранични зид и Мексиканци. Многи родитељи и ученици су били увређени, а неки родитељи су се чак питали да ли да преселе своју децу из школе. Као што је пословни писац Ерик Схерман рекао: "Појединци могу генерирати лоше идеје, али је за прави катастрофу потребан одбор."

Групно размишљање је стварно.

Горња Халловеен катастрофа је примјер групног размишљања. Жеља да се постигне консензус може довести до тога да људи игноришу индикације да је оно што се предлаже лоша идеја. Тим гура у страну све податке који би могли избацити из колосека одлуку о консензусу.

Ирвинг Јанис, која је први описала феномен групног размишљања, нуди ово објашњење за осам корака за групно размишљање.

1. Илузије неповредивости воде чланове групе да буду претјерано оптимистичне и да се укључе у преузимање ризика.
2. Неупитна уверења наводе чланове да игноришу могуће моралне проблеме и игноришу последице појединачних и групних акција.
3. Рационализација спречава чланове да преиспитају своја веровања и натерају их да игноришу знакове упозорења.
4. Стереотипи доводе чланове групе да игноришу или чак демонизују чланове из групе који се могу супротставити идејама групе или их оспорити.
5. Самоцензура узрокује људе који можда имају сумње да сакрију своје страхове или сумње.

1. "Миндгардс" дјелују као самоименовани цензори како би сакрили проблематичне информације из групе.
2. Илузије једногласности наводе чланове да вјерују да се сви слажу и осјећају исто.
3. Директан притисак на усаглашавање често се ставља на чланове који постављају питања, а они који доводе у питање групу често се сматрају нелојалним или издајничким.

Средина решења на путу можда није најбоље решење.

Добитник Нобелове награде Јохн Насх, Јр. развио је концепт који се сада назива "Насх равнотежа". Ово је ситуација у којој не можете направити никакве промјене без да поједини члан тима буде боље. Одлука можда није најбоље рјешење, али је то најправеднија опција.

Међутим, по својој природи, то није најбољи могући исход за било коју особу или групу. Доношење консензусних одлука може довести до тога да група пристане на најмањи заједнички именитељ - рјешење или одлука која задовољава потребе чланова тима - али дефинитивно није оптимална за посао.

Осим тога, у пословању није сваки фактор, одјел, особа или одлука у организацији једнако важни. На пример, одељење за људске ресурсе може да инсистира на отпуштању. Ово звучи одлично и то је оно што бисте очекивали од вашег ХР тима. Али, не смањујући трошкове рада, морате смањити трошкове у другој области.

Одлука о консензусу је да се смање трошкови производње, а не отпусти запосленима, али резултат је лош производ који на крају доводи до тога да компанија изгуби тржишни удео. На крају крајева, сви запослени су лошији. Можда је катастрофа могла да се избегне тако што се свако одељење или брига не третирају једнако вредним.

Пословање је по својој природи хијерархијско.

Наравно, организације као што је Заппос раде на овој "холацраци" теорији, у којој је хијерархија веома равна, али чак и тада видите само директора Тонија Хсиеха који говори новинарима, а не Јохн у служби за кориснике. Без обзира на то како изгледа ваша формална структура, неки људи имају моћ, а други људи немају моћ.

Ако је ваш циљ доношење одлуке о консензусу, ова разлика моћи омогућава моћним да снажно утиче на мање моћне да би дошли до "консензуса". Онда, ако је одлука донесена неуспјешно, моћни могу истакнути да су "сви пристали на ово рјешење." Другим речима, аура одлучивања о консензусу омогућава моћницима да избегну одговорност.

Све у свему, у пословању није потребан потпуни и потпуни консензус. Можете донијети одлуке, а цијели виши тим може промовирати поруку без потребе да сваки запосленик буде задовољан одлуком. Руководство укључује преузимање ризика, а понекад то значи подузимање акције или пружање смјера који не воле сви запосленици.