10 ствари које менаџер никада не би требао делегирати

Објављено дана 25.10.2014

Не, то није чланак о томе колико је важно да менаџер делегира или како да делегира. Искрено, то је оно што сам почео да пишем, а онда ми је досадило. Мислим, већина менаџера знам они би требали делегирати, а то није баш ракетна знаност. Зашто не?

Разлози због којих већина менаџера не делегира су сложени, често заокупљени вриједностима, идентификацијом, повјерењем, моћи, контролом и страхом. Зато ћемо тај чланак сачувати за други дан - то јест, нешто на зашто менаџери не делегирају.

Овај чланак разматра други крајњи крај континуитета делегације - прегршт ствари које менаџер треба да уради никада делегат. Све остало је фер игра.

1. Визија. Визија је суштина лидерства, тако да ако менаџер покуша да преда стварање виза неком другом (консултанту, тиму, члану тима), они такође могу делегирати своје водство. Наравно, често је добра идеја да се други укључе у стварање визије - више о томе, погледајте Како ускладити свој тим око заједничке визије. Ово је једна област у којој ће менаџер поставити позорницу врло укључени, и на крају, имају коначно одобрење.

2. Одлуке о запошљавању. Видио сам и да су менаџери превише зависни од консултаната за претраживање, агенција, одбора за претрагу и ХР-а за проналажење талената и доношење одлука о запошљавању. Ја могу бити оутлиер када је у питању ово, али верујем да је запошљавање талената једна од најважнијих ствари које менаџер може да уради да би био успешан. Зашто бисте делегирали тако важан процес? Чак идем тако далеко да инсистирам да радим сопствене екране телефона и позадинске провере. Желим да разговарам са бившим шефовима, како бих провјерио ствари које ми је кандидат рекао, или да бих добио вриједне информације које ће ми помоћи да будем бољи менаџер за кандидата ако га запослим.

3. Укључивање новог запосленог.Није ме брига који ниво, од вишег руководиоца до запосленог на почетној разини, менаџер треба да преузме практичну улогу у помагању новом запосленику да се осјећа добродошлим. Они треба да преузму активну улогу у плану обуке и обуке и да што је могуће више очисте своје распореде како би направили време за новог запосленог. Пример најбољег случаја: менаџер продаје који лично поздравља сваког новог запосленог на вратима када дођу. Најгори пример: менаџер продаје на пословном путу за две недеље и никада ни не види новог запосленог.

4. Дисциплина.Једном сам радио за менаџера који ми је делегирао отпуштање административног помоћника. Озбиљно. Други менаџери ће одузети дисциплину свом ХР менаџеру. То је једноставно погрешно и потпуно непоштовање према запосленом. Менаџерима је потребно појачати и управљати својим прљавим послом када је у питању прогресивна дисциплина.

5. Похвала и признање. Менаџери који су, “само не добри у овом признању и хвали ствари”, ће доћи до свих врста креативних начина да избјегну ову важну одговорност руководства. Они имају људе који пишу писма о признавању и говоре, стварају програме за препознавање вршњака (као замену, а не као допуну), а њихови административни помоћници купују поклоне за своје запослене. Да би признање било делотворно, потребно је да буде искрено и лично, и да га пренесе на неког другог, на неки начин порази сврху.

6. Мотивација. На лидеру је да створи мотивирајуће окружење. За више информација о томе, погледајте Десет начина да мотивишете своје запослене. И извините, стварање мотивирајуће околине не укључује стварање "забавног одбора".

7. Водеће трансформационе промене. Лидер треба да буде директно укључен - не, не само укључен, већ водећи напора када су у питању велике трансформационе промене. Улога лидера је да успостави визију за промену (види број један), а има превише ствари које могу погрешно оставити трансформационе промене у рукама одбора или консултаната. Погледајте Десет модела за водећу промену.

8. Реорганизације. Погледајте Смернице за реорганизацију вашег одељења или компаније. Опет, као и код многих других одговорности на овој листи, добијање других укључених је добра ствар. Никада нисам видела да се менаџерски тим може објективно реорганизовати - лидер мора направити тешке позиве које нико други не жели направити.

9. Развој. Развој лидера не може се делегирати ХР, извршном тренеру или одјелу за обуку. Да, то су сви пратећи ресурси, али лидер треба да има сопствени развој, као и развој својих директних извештаја.

10. Оцјена рада. Један од мојих омиљених менаџерских гадова - да запослени напишу сопствене самопроцене, а онда менаџер то потврди као коначну процену. Погледајте Топ Десет процена перформанси грешке које менаџер може да учини за ову грешку и друге.