Како смањити отпор према запосленима

Отпор промјенама је природна реакција када се од запосленика тражи да се промијене. Промена је неудобна и захтева нове начине размишљања и рада. Људи имају проблема да развију визију како ће живот изгледати на другој страни промјене. Дакле, они имају тенденцију да се држе познатог, а не да прихвате непознато.

Запослени се не плаше промена, мада се плаше непознатог. Они се боје да ће бити промењени.

Промена производи страх и несигурност - чак и страх - у запосленима

Запослени могу изгубити осјећај сигурности. Можда више воле статус куо. Опсег реакција, када се промена уведе, је непредвидив.

На већину промена не остаје ниједан запосленик. Као резултат тога, отпор се често јавља када се промена уведе.

Ваша очекивања играју улогу у отпору запослених

Отпорност на промене се најбоље посматра као нормална реакција. Чак и најкориснији запослени који пружају подршку могу искусити отпор.

Дакле, не уносите промене верујући да ћете искусити ништа осим отпора или да ће отпор бити озбиљан.

Уместо тога, уведите промену са позитивним духом и верујте да ваши запослени желе да сарађују, да извуку најбоље из сваке радне ситуације и да ће у потпуности и одушевљено подржати промене како време пролази.

По вашем размишљању и вашем приступу, можете да утичете на степен до којег отпор спутава промену. Можете смањити природну отпорност кроз поступке које предузимате и како укључити запослене. Дубоко у срцу желе да постану део шире слике организације.

Комуникација и унос смањују отпор запослених

У најбољем случају, сваки запослени има прилику да разговара, да пружи допринос и да утиче на промене које спроводите. Рационално, то зависи од тога колико је промена велика и колико ће људи утицати на промену.

У напорима за промене на нивоу компаније, на пример, допринос запослених ће највероватније утицати на то како спровести промене на нивоу одељења, а не на питање да ли да се промене врше. Општи правац, у овим случајевима, долази од виших руководилаца који су тражили повратне информације од свог особља које је извештавало.

У неким случајевима се успоставља руководећи тим који ће водити промјене у организацији. Ови тимови могу садржати пресјек запосленика из цијеле организације. Или, често су у њима запослени менаџери и виши руководиоци који имају посљедични надзор за дијелове организације.

Ако је комуникација снага у вашој организацији, прилика за улазак можда је достигла до војника на првој линији. Али, то често није случај, јер улаз и повратне информације морају да се врате кроз све филтере које је представио средњи менаџмент.

Ове препоруке су направљене за милионе менаџера, супервизора, вођа тимова и запослених који су замољени да промене нешто - или све - периодично на послу. Ви сте можда или нисте имали допринос у правцу који су одабрали ваши виши руководиоци или ваша организација.

Али, као главни актери на послу, од вас се очекује да направите промјене и да се носите са било каквим отпором промјенама које можете искусити успут. Можете смањити отпорност запослених на промене тако што ћете предузети ове препоручене акције у свакој фази.

Управљајте отпорношћу на промене

Ови савети ће вам помоћи да смањите, смањите и учините мање болним отпор који стварате док уносите промене. Ово није дефинитивни водич за управљање отпора промјенама - али имплементација ових приједлога ће вам дати предност.

Властите промјене.

Без обзира одакле је дошло до промене - и промене се могу појавити у било којој тачки ваше организације, чак и пореклом од вас - морате сами да поседујете промену. Ваша је одговорност да спроведете промену. То можете да учините ефикасно само ако планирате како ћете спровести промену са људима на које утичете или надгледате у вашој организацији.

Преболети.

Ок, имали сте прилику да кажете вишим менаџерима шта мислите. Говорили сте гласно у фокус групи. Представили сте свој препоручени правац, са подацима и примерима, тиму. Силе које су изабрале су другачији правац од оног који сте подржали.

Време је да се крене даље. Када се одлука донесе, ваше време узнемиравања је завршено. Било да се слажете или не, када организација, група или тим одлуче да крену даље - потребно је да урадите све што је у вашој моћи да би изабрани правац био успешан. Све друго је саботажа, и то ће учинити ваш живот јадним. Може чак и да те отпусти.

Није дозвољена никаква пристрана и дјеломична подршка.

Чак и ако не подржавате смјер, када се одлучи, дугујете му 100 посто свог водства и подршке. Жељени или делимични подстицај подрива труд - неће вам донети никакве бодове од ваших менаџера или виших руководилаца, нити ће изазвати поштовање од стране ваших сарадника и особља за извештавање.

Ако се не можете увјерити у чињеницу да је одабрани смјер тамо гдје идете, можете се, барем, увјерити у чињеницу да је важно да га подржите. Када изаберете правац, ваш је посао да то учините. Све што је мање је непоштовање, подривање и деструкција у смјеру вишег руководства.

Подржите промену или је време да кренете даље. (Немојте чекати да ваши виши руководиоци прекину ваш посао због неподржавања. Можете учинити много штете док чекате да дође крај.)

Схватите да је отпор минимизиран ако сте створили поуздано радно окружење које је усмјерено на запосленике.

Ако ваши запослени мисле да сте поштени, да имате поверења у себе и да се осећате лојално вама, много је вероватније да ће се брзо укључити у промене.

Дакле, напори које сте уложили у изградњу ове врсте односа ће вам добро послужити током имплементације промене. (Они ће вам добро служити уопште, али посебно у време стреса и промена.)

Комуницирајте промену.

Ви несумњиво имате особље које се бави извјештавањем, колегама из одјела и запосленицима којима морате приопћити промјену. Начин на који комуницирате промјену људима на које утјечете има најважнији утицај на то колико ће се отпора промијенити.

Један од кључних фактора је окружење у којем постоји широко распрострањено увјерење да је потребна промјена. Дакле, један од ваших првих задатака у ефикасној комуникацији је изградити случај за "зашто" је потребна промјена.

Конкретно, информишите запослене о томе шта ваша група може и не може утицати. Проведите време разговарајући о томе како да спроведете промену и учините да функционише. Одговори на питања; подијелите своје раније резервације, али изјавите да сте на броду и да ћете сада учинити промјене.

Замолите запослене да вам се придруже у том настојању, јер само тим може да направи промену. Нагласите да имате знање, вјештине и снаге које ће помоћи да се тим помакне напријед, као и сваки члан тима. Сви су кључни за остваривање промјена - а живот након промјена може бити бољи.

Помозите запосленима да утврде шта је у њима да би они направили промјену.

Добар дио отпора нестаје када су запосленици јасни у корист коју им промјена доноси.

Требало би нагласити и користи за групу, одељење и организацију. Али, ништа није важније за појединог запосленог него знати позитиван утицај на њихову каријеру или посао.

Поред тога, запослени морају да осећају да су време, енергија, посвећеност и фокус неопходни за спровођење промене једнако компензовани добробитима које ће остварити променом.

Сретнији клијенти, повећана продаја, повећање плата, признање од шефа и узбудљива нова улога или пројекат примери су начина на које можете помоћи запосленима да се осјећају компензовано за вријеме и енергију коју свака промјена захтијева.

Слушајте са емпатијом запослене.

Можете очекивати да ће запослени искусити исти распон емоција које сте искусили када вам је промјена представљена. Никада не минимизирајте одговор запосленог чак и на најједноставнију промену.

Не можете знати или искусити утицај са становишта појединог запосленика. Можда се промена чини безначајном за многе запослене, али ће промјена озбиљно утицати на омиљени задатак другог запосленог. Саслушање запослених и њихово изношење гледишта у окружењу без осуђивања смањује отпор према промјенама.

Оснажите запослене да дају свој допринос.

Контрола сопствених послова је један од пет кључних фактора у томе шта запослени желе од посла. Овај аспект контроле следи када покушавате да смањите отпор према промени. Дајте запосленима контролу над било којим аспектом промене коју могу да изврше.

Ако сте транспарентно комуницирали, дали сте смјер, разлоге, циљеве и параметре које је ваша организација поставила. У том оквиру, ваш посао је да оснажите запослене да раде промјене.

Вјежбајте дјелотворно делегирање и поставите критичне тачке пута на којима требате повратну информацију за напоре промјене - и склоните им се с пута.

Креирајте петљу за повратне информације и побољшања на нивоу организације.

Да ли ови кораци значе да је промјена која је направљена исправна или оптимална промјена? Не нужно. Морате одржавати отворену линију комуникације у вашој организацији како бисте били сигурни да повратне информације стижу до ушију запослених који предводе наплату.

Промена детаља, стално побољшање и подешавање је природан и очекивани део сваке организационе промене. Већина промјена се не слијева у бетон, али мора постојати спремност да се испита побољшање (план, уради, проучи, подузме додатне акције).

Ако имплементирате своју промену у организационом окружењу које је оријентисано ка запосленима, уз транспарентну комуникацију и висок ниво поверења, имате огромну предност.

Али, чак иу окружењу које највише подржава, морате разумети и одговорити на распон људских емоција и одговора који су изазвани у вријеме интензивних промјена.