Шта је буџетирање и предвиђање одоздо према горе?

Буџетирање одоздо према горе и предвиђање функционишу из теорије да је најтачнија процјена великог агрегата најбоље произведена процјеном њених дијелова и њиховом збрајањем. Примери следе у наставку.

Методологије одоздо нагоре се користе у многим аналитичким сценаријима, као што су економисти, економетричари, менаџмент научници, финансијски аналитичари, аналитичари буџета, аналитичари вриједносних папира, главни финансијски службеници (ЦФО) и контролори. Као поређење, такође погледајте нашу дискусију о приступу буџетирања и предвиђања одозго на доле. Оба процеса се често користе истовремено, радећи као провјере једни на друге.

Примери буџетирања

При изради буџета за корпоративне трошкове, буџета прихода и капиталних буџета, приступ одоздо према горе би подразумијевао прво постављање на најдетаљнији ниво сваке појединачне ставке за извјештавање управе, за сваку извјештајну јединицу или одјел унутар хијерархије извјештавања управе. Према овом приступу, укупни буџети на сваком вишем нивоу хијерархије би били произведени додавањем буџета на ниво непосредно испод.

Поред тога, у ситуацијама када одељење за корпоративно буџетирање примењује истински приступ одоздо према горе, свако одељење или пословна јединица треба да ради више од пројектовања сваке ставке расхода и прихода. На пример, буџет одељења може да садржи прецизне прогнозе за плате и бонусе за сваког појединца који ће бити предвиђен за особље (што ће омогућити тачно додавање нових запосленика). Тада би они увели трошкове за запослене са ових износа плата, а можда и трошкове за становање, на основу стандардних претпоставки квадратуре за сваког запосленог (уз прилагођавање разлике у канцеларијском простору у односу на ранг, радно место или платни разред).

Примери у прогнозирању продаје

Приступ одоздо према горе у прогнозирању продаје даје процјене за сваки специфични производ или компоненту, а можда и по другим димензијама, као што су канали продаје, географски регион, тип купца или специфични купац.

Још једном, прогнозе за шире класе производа или компоненти, као и за шире агрегате продајних канала, географских региона, типова купаца и категорија потрошача, би се произвеле померањем предвиђања већ направљених на много специфичнијим нивоима.

Снаге

Предвиђање и буџетирање одоздо према горе имају предност што скрећу пажњу на специфичне категорије расхода, производње и прихода, које су неопходне за планирање и управљање активностима појединачних извјештајних јединица, одјела, постројења, итд., и производни планови, на пример, захтевају такву специфичност.

Слабости

У неким случајевима, прогнозе на ниским нивоима агрегације и високи нивои специфичности, када су уврштени у виши ниво агрегације, имају тенденцију да буду много мање тачни него што су предвиђања која су створена од почетка строго на тим високо агрегираним нивоима. То је због тога што се грешке на више специфичним нивоима могу сложити у процесу збрајања детаљнијих прогноза и процјена. Ово је посебно тачно ако грешке у пројекцији на детаљнијим нивоима имају тенденцију да иду у једном смеру (то јест, све према надмашивању или потцењивању), уместо да показују случајне обрасце претеривања и потцењивања.

Да будемо прецизнији, у процесима буџетирања постоји уграђена пристрасност за прогнозе ниског нивоа и листе жеља да се захтева прекомјерна потрошња и број запослених, док се пројектују непотребно ниски приходи. У интересу је руководилаца да региструју потребе за више ресурса него што је потребно, док се обавезују да ће остварити мање прихода и добити него што би могли да производе. Ово је играње у вези са перформансама и компензацијом, како би се повећала шанса да ће премашити циљеве и на тај начин бити награђени.

Исто тако, у прогнозирању продаје, постоји нормална пристрасност за продајне тимове и продуктне менаџере да унесу нискобуџетне процјене, из истих разлога који су артикулисани одмах изнад у погледу буџетирања.

Оне Солутион

Већ дуги низ година, АТ & Т-ова дивизија Вестерн Елецтриц, стари произвођач опреме Белл Систем-а, је користила процес предвиђања продаје који је његово управљање често карактерисало као "одоздо према горе, одозго према доле и према средини". Другим ријечима, робусна методологија одоздо према горе успоређена је с резултатима из приступа од врха према доље. Услиједио је процес помирења у којем су детаљне пројекције одоздо према горе прилагођене како би одговарале агрегатима које је менаџмент одлучио, на начин који је био више умјетност него наука, направио највећи смисао.