Матрица девет кутија за планирање и развој сукцесије

Коришћење методе девет кутија за процену и развој талената може имати неколико предности, укључујући недостатак сложености. Иако алат може бити једноставан, динамика људи који користе алат нису. Не потцењујте количину анксиозности коју може проузроковати ако тим никада раније није урадио рангирање.

Дефинисање матрице девет кутија

Матрица девет кутија помаже послодавцима да идентификују скупину високих извођача који чине добре кандидате за интерне промоције. Компаније знају да стицање талената извана кошта много више од идентификације интерних кандидата са потенцијалом.

Девет кутија матрице нуди описе категорија запослених. Менаџмент мора расправити сваког запосленог и додијелити га одговарајућем пољу у матрици.

Када се сви чланови тима сложе о томе који запослени припадају најуспешнијим кутијама, они су успешно идентификовали кандидате са добрим потенцијалом за унапређење. Девет кутија матрице има описне наслове, као што су Цоре Цонтрибутор, Солид Перформер или Стар.

Да бисте сазнали више о учинку и потенцијалу матрице за девет кутија и њеним предностима, погледајте 8. тРазлози за коришћење перформанси и потенцијалних девет кутија за планирање сукцесије и развој лидерства.

Полагање темеља

Потражите помоћ да први пут користите методу девет кутија. Девет кутија најбоље функционише за тим, уз помоћ неког ко има искуства у процесу. То може бити ХР особа, ОД консултант, неко одговоран за развој лидерства или планирање сукцесије, или спољни консултант.

Једном када га тим користи неколико пута, они обично могу сами то да ураде, али и даље помаже да неко помогне у дијалогу, води биљешке, итд. Ако радите као практичар за управљање талентима, покушајте да засјените некога са експертизом, унајмите некога да вас води кроз ваш први, или бар да радите са неким да вас припреми.

Имајте састанак. Пређите кроз мрежу од девет кутија и обрадите са својим тимом пре коришћења како бисте били сигурни да сви разумију и подржавају сврху и процес. Прегледајте механику како попунити решетку, заједно са неколико хипотетичких примера.

Најбоље је да унапред одлучите како ће се перформансе оцењивати (користити модел компетентности лидера ако га имате) и како ће се проценити потенцијал помоћу специфичних потенцијалних критеријума. За перформансе, најбоље је користити трогодишњи просјек, а не само једну годину. Успоставите и основна правила, посебно у погледу понашања на састанцима и повјерљивости.

Укључите се у неке припреме. Нека сваки менаџер попуни мрежу од девет кутија за своје запослене и нека их фацилитатор сакупи и консолидује. Можете тражити и друге релевантне информације, као што су године у тренутној позицији, статус различитости или ризик задржавања.

Сваки менаџер може да напише директне извештаје менаџера (један ниво у исто време, како би били сигурни да упоређујете јабуке са јабукама). Затим обједините сва имена, по нивоу, на једној главној организационој мрежи.

Можете почети са два до четири сата састанка, али такође очекујете да ћете завршити један до два састанака. Донесите копије консолидоване мреже за сваког учесника. Као водитељ састанака или консултант, можете дати вођи састанка преглед резултата и разговарати о свим потенцијалним минама, посебно ако је то први пут да радите са тимом.

Употреба методе

Почните са својим тимом. Лакше је изабрати некога у 1А кутији матрице (највиши учинак и потенцијал) гдје мислите да би могло бити мало неслагања. Замолите управника спонзора запосленика да објасни разлоге за процјену. Питајте пуно тога, а затим позовите све остале да коментаришу.

Немојте га журити; овај процес ради због дискусије. У почетку може изгледати споро, али темпо ће се убрзати када се тим боље упозна са процесом.

Успоставите своје "мјерила". Након што су све стране имале прилику да говоре, ако се појаве било какви споразуми, онда имате мјерило за високе перформансе и потенцијал (1А) за све остале против. Ако се тим не слаже у перцепцији, питајте менаџера спонзора да ли желе да се предомисле на основу повратних информација зато што то обично чине, али ако не, оставите га. Изаберите име другог запосленог за расправу док не успоставите референтну вредност.

Разговарајте о онолико имена колико допушта време. Затим можете расправити остатак имена у 1А кутији матрице девет кутија и затим прећи на граничне кутије (1Б и 2А). Затим пређите на 3Ц кутију, и поново, олакшајте дијалог како бисте успоставили још један стандард за ниске перформансе и потенцијал. Наставите дискусију за сваку особу или онолико времена колико то дозвољава.

Разговарајте о развојним потребама и активностима за сваког запосленог. Ако време дозвољава, или, највјероватније, на састанку који слиједи, тим може разговарати о индивидуалним развојним плановима (ИРЛ) за сваког запосленика. За планирање сукцесије, фокус треба да буде на горњим десним кутним кутијама (1А, 1Б и 2А), јер ово наглашава високи потенцијал организације.

Као другу могућност, можете разговарати о развоју као дијелу дискусије о процјени, док дискутујете о јаким и слабим странама особе. За сиромашне (3Ц) акционе планове треба расправити и договорити.

Текуће одржавање

Надгледање на кварталној основи за праћење развојних планова. Без праћења и праћења, планови за развој добре шансе ће бити игнорисани или ће се изгубити. Организације које имају снажну посвећеност развоју талената прате своје интерно расељене особе као и све друге важне пословне метрике. Оно што се мери се обично обавља.

Поновите поступак процјене најмање једном годишње. Организације су динамичне, људи долазе и одлазе стално, а перцепције учинка и потенцијала могу се промијенити на основу резултата и понашања. Важно је да се поново размотри процес поновног оцјењивања и ажурирања развојних планова на редовној основи.