Да ли је ваше Одељење за људске ресурсе профитабилно?

Шта бисте ви урадили да имате запосленог за људске ресурсе који би могао да побољша профитне марже компаније, да позитивно утиче на цену продате робе, да смањи преостали дан продаје, и да повећа однос цена / зарада док ликвидира трошкове пословања - и даље пружити беспријекорне трансакцијске и традиционалне ХР услуге?

Већина ЦЕО-а би реаговала на два начина:

• Зашто овај појединац губи своје вријеме у одјелу за људске ресурсе?
• Зашто нисам тражио овај ниво рада ХР одељења пре пет година?

Концепт одељења за људске ресурсе као доприносилац профитабилности брзо добија валуту у америчким предузећима и ближе се разматра. Професор Давид Улрицх са Универзитета у Мичигену, водећи стручњак за моделе компетентности за људске ресурсе, види промењени пословни свет као предлог 20-20-60.

Од анкетираних руководилаца, 20% тренутно користи ХР одјел као активне и иновативне партнере за пословно рјешење, а још 20% вјерује да би одјел за људске ресурсе требао остати у административној управи и обављати само трансакцијске послове. Међутим, 60% руководилаца очекује да одељење за људске ресурсе буде у партнерству са другим одељењима како би побољшало кључне компетенције и конкурентске предности компаније, а више људи из ХР-а улази у ред и испоручује робу.

Цомпетитиве Прессуре

Овај помак се дешава због притиска конкуренције у пословном свијету који се брзо мијења - притисцима за продају, талентом и профитом. Већина извршних директора (и њихови финансијски директори) су одговорни за три општа, али снажна резултата: повећање прихода, генерисање готовине и смањење трошкова. Да би се усредсредили на ове три одговорности, руководиоци одбацују парадигме које више не раде јер компаније настоје да остану и развијају своје пословање.

Одељење за људске ресурсе као строго административни режије и потрошач ресурса је једна од парадигми под оправданим нападом. Трансакционе активности одељења за људске ресурсе као што су платни списак, администрација накнада и вођење евиденције се лако издају или дигитализују уз значајне уштеде.

Радили смо са компанијама које су дигитализовале своје садашње и прошле базе података запослених. У једној компанији, елиминисали су преко 35 ормарића са пет ладица (и две собе) и згуснули их у ЦД-ове који се уклапају у кутију за ципеле. Уз напредак у технологији, чак и кутија за ципеле је угрожена као уређај за складиштење.

ХР као појачивач прихода

За многе извршне директоре и финансијске директоре, одељење за људске ресурсе се користи као средство за повећање прихода. То није начин на који су учени.

Они су више заинтересовани за исплату и постављају одговарајућа питања: Шта је то за компанију? Где је побољшање у приходу? Како нам то доноси нове клијенте и задржава наше тренутне клијенте? Где је доказ мерила побољшања перформанси корпорације?

Када добију солидне одговоре на ова питања од компетентних лидера људских ресурса, извршни директори брзо мијењају своје мишљење. Да бисте одговорили на питања исплата, схватите да је континуирана анализа ланца вриједности у цијелој компанији критична за успјех било које организације.

Током протекле деценије, извршни директори су почели да захтевају да њихова одељења за људске ресурсе испоруче беспрекоран функционалан рад и да постану искусан партнер са свим другим дисциплинама како би унапредили пословни план компаније.

Поједини професионални силоси се разбијају. Дисциплине као што су финансије, продаја, маркетинг, операције и ХР више не постоје као самостални ентитети. Они су међусобно зависни. Слабост било које од веза спречава друге везе да максимизирају своју ефикасност и продуктивност.

Екпецтатионс Хаве Цхангед

Три концепта која се појављују у пракси ХР прегледа медвједа.

Коју вриједност Одјел за људске ресурсе доноси организацији? Многим ХР тимовима недостаје визија која укључује њихову вриједност за организацију. Да ли активности одељења за људске ресурсе директно помажу компанији да оствари своје широке пословне циљеве?

Да ли су аргументи ХР тима за или против пословне стратегије вјеродостојни другим шефовима одјела на столу за доношење одлука? Како су стратегије одељења за људске ресурсе, које користе запосленима, акционарима, клијентима и свим другим заинтересованим странама у организацији, одабране и имплементиране?

Коју вредност ХР одељење генерише за клијента - крајњег корисника производа или услуге компаније? Продаја и квалитет више нису ограничени на тимове за продају и осигурање квалитета.

В. Едвардс Деминг је подучавао организације да квалитет и вриједност морају бити уграђени у сваки корак процеса. Одељење за људске ресурсе не запошљава само продавца на основу захтева менаџера. Крајњи резултат напора за запошљавање и запошљавање од стране ХР-а је да купац који ступи у интеракцију са новим продавцем добије континуирану услугу светске класе од компаније.

ХР дели квалитет новог ангажовања са другим оделним силосима како би се осигурало да компанија буде или постаје продавац по избору тог клијента.

Које кључне пословне способности морају имати лидери људских ресурса да би били кредибилни стратешки партнери са остатком извршног тима? Свака компанија и свака индустрија могу да креирају сопствену листу основних пословних вештина које њихови тимови морају имати, а који превазилазе њихове индивидуалне специјалности. Ово питање је постало толико критично да у дипломским и додипломским пословним програмима нова издања уџбеника за организациони развој укључују поглавља о финансијским прорачунима и омјерима, корпоративној друштвеној одговорности, глобализацији и великим изазовима разноликости радне снаге.

Највећа препрека профитабилности је незнање - незнање многих људи о томе како компанија зарађује новац и како остварује своје циљеве, и како су сви одјелни силоси међусобно зависни. Мит који само финансијски људи треба да знају о финансијама или да су маркетинг људи једини људи који треба да знају о маркетингу, брзо нестаје. У данашњем пословном окружењу профитабилне организације захтијевају високо квалифициране запосленике који могу ријешити сложене проблеме користећи мултидисциплинарне тимове.

Профитабилност

Може ли се ХР повезати с метрикама профитабилности? Да. Ево три примјера:

Позната глобална компанија формирала је групу ХР професионалаца који су развили процесе и програме обуке у продаји, корисничким услугама, тренинзима, управљању пројектима, побољшању процеса и развоју лидерства који су се фокусирали на критичне проблеме перформанси за њихове интерне и екстерне клијенте.

Партнерством са операцијама, продајом и услугама за кориснике они су служили као катализатор за стварање савеза, партнерстава и споразума. Многи њихови напори резултирали су побољшаним односима који су преведени у „Преферирани статус добављача“, што је повећало продају и смањило трошкове. Сви њихови трошкови су ликвидирани наплатом накнаде за услугу, док су се стварали нето приходи.

Након две године, ова група за људске ресурсе остварила је продају од 4 милиона долара и профитну маржу од преко 30%, која је враћена у буџет одељења на крају сваке фискалне године.

Друго, тим за људске ресурсе, партнер са особљем ревизије, открили су да је промет потраживања од купаца прешао са 30 дана на 45 дана у протекле две године. Одлучили су да пусте главног кредитног службеника.

Особље за људске ресурсе је утврдило критеријуме за идентификацију кандидата са способношћу да смањи однос од 45 дана до 30 дана. Особље за људске ресурсе је препоручило једног кандидата за запошљавање. У року од шест месеци, однос компаније ДСО (Даис Салес Оутстандинг) је смањен на 35 дана.

У трећем случају, приликом дизајнирања и преговарања новог плана здравствене заштите и 401 (к), руководство за људске ресурсе удружило се са тимом за продају и маркетинг како би утврдило да ли ће трошкови програма нарушити тржишни удио компаније и конкурентну стратегију одређивања цијена.

Добијени дизајн програма остварио је своје циљеве трошкова / користи без угрожавања тржишног учешћа компаније и одређивања цијена.

Прелазак људских ресурса на фактор профитабилности

Како ХР лидери и извршни директори врше транзицију? Ево сугестија које се заснивају на уверењу да што више запослених постане свесно укључено у пословање, боље ће бити у стању да постану продуктивнија имовина.

• Развити програм развоја лидерства који укључује практичну обуку у свим функционалним дисциплинама. На пример, у одељењу производње идентификујте баријере које спречавају менаџере да остваре ефикасност и уштеде;
• Инсистирајте да особље за људске ресурсе добије финансијску обуку како би разумели утицај тока готовине, потраживања, циклуса наплате и тако даље. Ако сте јавна компанија, научите их како да читају и разумеју годишњи извештај ваше компаније или 10-к. Читање проки изјаве је увијек информативно - чак и ако су информације садржане у њему невољко откривене, а повремено и маскиране са тајанственим рачуноводственим жаргоном;
• Да ли особље за људске ресурсе учествује у продајним стратегијама, посетама клијената и технолошким прегледима. Охрабрите их да науче методе квалитета, технике побољшања процеса, рокове и услове и преговоре о уговору са добављачима и купцима. Ангажовати их као консултанте за процесе (обучити их ако је потребно) како би помогли у иницијативама за раст;
• Што је најважније, држите све запослене одговорнима за постизање “критичних бројева” који су успостављени за вашу компанију. Одлична кадровска служба постаје ирелевантна ако се компанија покрене у стечај. Моћна вриједност одјела за људске ресурсе усредоточена је на њен допринос преокретању слајда.

Укључите своје запосленике за људске ресурсе као пуне пословне партнере. Они ће се попети на ту пригоду и изненадити вас тако што ћете изградити вашу доњу границу и постати сарадник профитног центра, као и одржавати своје традиционалне одговорности - и они ће бити бољи у оба случаја.