Контролна листа за управљање за изградњу посвећености запослених

Желите ли знати како увести промјене на послу како би њихово увођење изградило посвећеност и подршку запосленика? Ако следите ове препоруке и остварите прво, три почетне фазе које стварају посвећеност запослених промјени.

Четврта фаза управљања промјенама

У овој фази процеса промјене, промјена се уводи у већи дио организације. Детаљне планове развија тим за промене који води напоре.

Ови агенти за промене требало је да укључе што је могуће више људи у фазама планирања. Степен њихове способности да укључе друге запослене зависиће од величине и обима очекиваних промена.

Посао руководног тима за промене

Тим руководства за промене такође треба да препозна чињеницу да ће запослени доживјети промене на много различитих начина. Професионално ће реаговати на увођење промена, али што је још важније, реаговаће на промене на личном нивоу - и то може бити најснажнији одговор од свих.

То је зато што запослени морају да путују кроз четири фазе личне реакције на промене пре него што буду спремни да прихвате и интегришу промене. Док ће се неки запослени кретати кроз све четири фазе за десет минута; другим запосленима ће требати мјесеци да пређу исти пут.

Шта је потребно увести у промјену

У овој фази увођења, тим руководилаца за промене треба да осигура да се следеће иницијативе остваре.

• Одредите како ће се улоге и послови морати мијењати.
• Обезбедите опште образовање за организацију како би сви разумели шта та промена значи за организацију и како ће се управљати променом.
• Планирајте потребне сесије обуке за запослене како би подијелили очекивања и параметре промјене са цијелом организацијом. Обично је потребна и специфична обука за послове и одјеле
• Идентификујте интерне или одељење за управљање пројектима или тимове који ће вам помоћи да интегришете промене ако је потребно.
• Обезбедите друге могућности за обуку запослених, по потреби, тако да су запослени опремљени да изврше потребне промене. Оне могу да укључују:

  -Техничка обука за промјене радних мјеста, - Обуку за надзор и управљање - како о промјенама и очекивањима, тако ио свим менаџерским вјештинама које је потребно ојачати, -Тренинг за управљање пројектима, - Промјена тренинга за управљање, и

  - Обука за људске односе, као што је изградња тима и вођење састанака.

• Започните планирање промена у структури и пракси награђивања и признавања организације како би се паралелне и наградиле промене у подршци иновационим напорима.
• Уградите механизме за повратне информације како би запосленици знали како та промјена напредује. Повећајте комуникацију стоструко.
• Обезбедите последице за усвајање или одбацивање промена - током времена, али не превише времена. Почните са наградама и признањима за ране кандидате за промене.
• Обезбедите начине да се опростите од старих начина и да се посветите новим начинима пословања. То се назива церемонијама и они су снажан мотиватор. У једној организацији, када су полицајци у потпуности усвојили рад полиције у заједници, улични службеници записали су све начине на које су раније интераговали са својим заједницама. Када су записали све старе методе, бацили су папире у канту за смеће и запалили папире. Моћно отпуштање.

Увести промену за изградњу посвећености запослених

Људи реагују на промене на много различитих начина.Степен у коме ће запослени подржати и обавезати се на жељене промене делимично зависи од њихових природних реакција на промене и делимично од начина на који су промене уведене.

Можете охрабрити људе да се укључе у промјене које желите имплементирати примјеном сљедећих идеја за управљање промјенама кад год се у вашој организацији уведе промјена. (Ови предлози су прилагођени идејама др Росабетх Мосс Кантер са Харвардског универзитета.)

• Обезбедите визију промене са јасним детаљима о жељеној новој држави у раном процесу.
• Покажите своју активну посвећеност промени; створити осећај узбуђења за будућност. Активна посвећеност укључује држање људи одговорним и награђивање и подржавање позитивних напора и доприноса запослених.
• Делите информације о плановима промена у највећој могућој мери са свим вашим запосленима. Делите онолико колико знате чим то знате.
• Обезбедите време да се чланови особља навикну на идеју промене.

• Укључите све запослене у планирању промјене.
• Подијелите велике промјене на мале, достижне кораке. Створити специфичне мјерљиве циљеве и прекретнице за мале кораке и цјелокупни процес промјена.
• Задржите изненађења на минимуму. Фокусирајте напоре на ефикасну комуникацију током сваке фазе процеса промена да бисте свима омогућили да виде шта долази. Специфични детаљи о утицају промене на појединце, када су познати, помажу људима да се брже прилагођавају променама.
• Направите нове стандарде, захтјеве и политике које произлазе из промјена јасно.

• Понудите позитивно појачање и подстицаје награђивати ране успјехе и служити као узор и жељено понашање од остатка организације.

Деал Витх Персонал Реацтионс то Цханге

Већина људи је дубоко везана за своје тренутне навике. Увођење промјена подразумијева више од учења нових вјештина. Људима је потребан прелазни период како би емоционално отпустили старе путеве и кренули према новим путевима.

Четири фазе прихватања промјена су порицање, отпор, истраживање и преданост. Да би се кретали кроз ове фазе, када се промена уведе у организацију, запослени прелазе из порицања (спољашњег окружења), а затим у отпор (унутрашње окружење) који су оба базирана у прошлости.

Како почињу да прихватају промене које су уведене, запослени прелазе у будућност тако што ће прво ући у фазу истраживања, а онда, ако сви наставе као што је планирано, завршавају у фази посвећености гледајући у будућност и завршавајући уводну фазу у управљање променама.

4 фазе личне реакције на промену током увода

Запослени пролазе кроз четири фазе на путу да се обавежу промјенама које је организација увела. Запамтите да се ове четири фазе дешавају током четврте фазе од шест фаза које ћете искусити у процесу промене. То се дешава у свакој фази.

1. Одбијање: Промјена још увијек није стварна за запослене. Ништа се не дешава што се види од појединог запосленика. Рад се наставља као и обично. Појединци могу мислити да мисли: "Ова промена ће нестати ако је игноришем."

"Организација ће се предомислити." "Неће ми се догодити." "Не могу очекивати да ћу ја то научити." "Али, ми смо то увијек радили на овај начин." Превише сам стара да бих почела да радим ово другачије."

2. Отпор: Запослени доживљавају љутњу, сумњу, анксиозност и друге негативне емоције. Они имају тенденцију да се фокусирају на своје лично искуство утицаја промене, а не на то како она може помоћи њиховој организацији.

Продуктивност и производња могу опасти. Можете искусити отпор запослених као љутит, вокални, оштри, видљиви, одбојни, конфронтацијски и застрашујући. Отпор такође може бити тих, мрачан, повучен, невербалан, скривен, подривати и саботирати.

Оба постоје и морате бити спремни да се носите са оба облика отпора.

3. Истраживање: Људи почињу да се фокусирају на будућност и на то како им промјене могу помоћи. Желе учити и разумети утицај промена на њихов посао и сферу утицаја. Ова фаза може бити стресна јер запослени траже нове начине понашања и међусобног односа.

У овом тренутку, људи такође препознају да промене не нестају. Дакле, чак и ако се и даље осећају неподобним, они траже начине да најбоље искористе промену за њих лично и на својим пословима.

4. Обавеза: Запослени су се укључили у промјене и спремни су кренути напријед с акционим плановима. Продуктивност и позитивна осећања се враћају.

У закључку, Уводна фаза управљања променама је изазовна, реактивна и стресна - али и узбудљива, енергизирајућа и јача. Ови савети и сугестије ће вам помоћи да се ефикасно и професионално бавите увођењем промена у вашој организацији.