Како покренути програм за размену менаџера

Један од најбољих начина за развој широког и дубоког низа лидерских компетенција је кретање у различитим изазовним и разноврсним пословима. Најуспјешнији лидери, посебно генерални менаџери, теже да усаврше своје вјештине радећи у различитим функцијама, географијама и производним линијама.

Чак и ако компанија има потенцијал да покрене своје потенцијалне лидере у развојним задацима, они то не чине увек. Што да не? Без неке врсте интервенције или процеса одозго према доле, то се неће догодити природно. Промене посла, посебно у новим областима, су по себи ризичне, и за менаџера, и за менаџера запошљавања. И једни и други могу да схвате да су ови потези на дуги рок бољи, међутим, краткорочни приоритети су увек на првом месту.

Један од начина на који компанија или лидер људских ресурса може да превазиђе ову дилему је да имплементира “Програм размене менаџера” или “МЕП”. Ево како то ради:

1. Идентификујте позиције.

Талент Манагер, или ХР Леадер, ради са вишим руководиоцима како би идентификовао позиције које би могле бити попуњене са кандидатом МЕП-а. То би требало да буду позиције које су по дизајну развојне - мале фабрике, мала предузећа, помоћник генералног директора, итд. Позиција се може отворити у блиској будућности или нова улога. Можете поставити циљ једне позиције по вишем руководиоцу или пословној јединици. Корисно је имати спонзорство директора, у случају да неки виши руководилац не жели играти.

2. Идентификујте кандидате.

Овај део је много тежи. Кандидати за МЕП би требали бити највишег калибра, истински високог потенцијала који би били припремљени за позиције високог руководства. Они би требали бити у тренутку када су спремни и вољни за овакав развојни изазов. Најбржи начин да се програм убије је да се неко укључи у програм који неки виши руководилац жели да елиминише.

Идеалан кандидат би био обећавајући вођа који никада није радио изван своје земље, или каријерни инжењер који треба неко искуство у производњи, или линијски менаџер који треба неко искуство особља.

Прикупите листу имена, заједно са кратким биос и сажетком њихових развојних потреба.

3. Одговара кандидатима са позицијама.

То може бити годишњи процес, везан за процес планирања и развоја сукцесије, или може бити редован мјесечни или квартални састанак. Менаџер за таленте или Лидер за људске ресурсе одговоран је за окупљање свих одговорних руководилаца за столом и олакшавање расправе о томе ко треба да се пресели у тај посао. Понекад, ЦЕО ће можда морати да се укључи како би присилио одлуку или поништио одговорног извршног директора. На крају, када програм добије одређену вучу и почну да се појављују приче о успеху, програм узима сопствени живот.

Лидери високих потенцијала почињу тражити да буду на листи јер схватају да је то градитељ каријере. Руководиоци виших нивоа добијају удобније попуњавање позиција са „неприродним“ кандидатима, јер виде шта лидер врхунског калибра, чак и са почетном стрмом кривуљом учења, може довести до њиховог пословања.

Нека процес буде што једноставнији. Требало би да постоје само два поверљива документа - листа позиција и листа кандидата. Све више од тога значи да додајете превише бирократије и компликујете је. Фокус би требао бити на дискусијама и правим развојним потезима, а не на попуњавању мноштва образаца и провјеравању кутија.