Помозите запосленима да преузму власништво над промјенама

Мало менаџера би одбацило идеју да је потреба за прилагођавањем променљивим тржишним условима кључна за опстанак и успех. Зашто се онда толико фирми бори са процесом адаптације?

Декодирање мистерије неуспеха ваше фирме да се промени

Како тајне иду, ово није тешко решити - бар на папиру. Скоро све о томе како водимо наше пословање фокусирамо се на оптимизирање ефикасности поједностављењем процеса, минимизирањем трошкова и обављањем више од онога што ради уз опадајући трошак у циљу максимизирања профита.

Ми преносимо наше организационо размишљање и наше лидерске и менаџерске праксе на тржиште, продајемо и подржавамо више онога што правимо или чинимо. Наше инвестиције и наша побољшања су линеарне природе и подржавају тему да радимо више од онога што ради уз прогресивно ниже трошкове.

Брзи преглед производних и развојних пројеката за већину фирми илуструје овај принцип на послу. Велика већина одобрених пројеката усредсређена је на проширење постојећих понуда додавањем нових могућности или благо прилагођавањем величине или фактора облика. Уместо да гледамо дисконтинуиране инвестиције у нова тржишта или тржишта у настајању да бисмо подстакли будући раст, стављамо све наше опкладе овде и сада.

Размислите о све зрелијем тржишту паметних телефона, гдје се увођење нових производа све чешће сусреће са зевањем, а провајдери се боре да остваре добит од продаје ових надоградњи - далеко од стампеда да би се надоградили они који су имали раније верзије својих понуда.

7 је разлог што је друштвени притисак да се „никада не промени“ јак

Док смо заокупљени ефикасношћу да бисмо смањили трошкове и прилагодили наше популарне понуде тражећи постепене добитке у продаји, неуспех прилагођавања има још дубље корене у нашим организационим културама иу нама самима.

1. Наше организационе културе се временом развијају тако да одражавају вредности, личности и приоритете људи који су укључени у изградњу, раст и одржавање фирме.
2. Покретање је често директан одраз оно што је важно оснивачком тиму. Овај поглед на приоритете фирме се задржава дуго након што је фаза покретања прошла, искривљујући размишљање о новим начинима и различитим тржиштима и приступима. Дуго застарјеле праксе и размишљања су кодифицирани као "Пут наше фирме" захтева да се следи много као рецепт.

1. Притисци да се ствари раде по рецепту фирме и људском отпору према промени природно потискују потребу да се траже или раде ствари које могу бити у сукобу са овим идеализованим ставовима организације. Улагање у различите или различите активности супротно је ономе што људи у фирми изражавају поносом у свом свакодневном раду.
2. Жестока посвећеност пружању услуга клијентима са знањем и понудама које је стручњак за пружање услуга води ка непрестаном току линеарних побољшања процеса и понуде.

1. Појављује се доминантна логика која проналази менаџере и лидере који уоквирују питања и могућности на основу својих колективних искустава током времена. У јакој култури са дугогодишњим запосленима, све се уоквиривање одвија кроз објектив прошлости фирме.
2. Као људи, ми смо оријентисани да гледамо на промене као неповољне, посебно када је статус куо удобан и вероватно успешан. Ми не тражимо добровољно прилику да ометамо процесе и приступе који још раде, што је у основи оно што морамо да урадимо. На крају се боримо са људском природом и природа побеђује сваки пут.

1. Напори да се наставе дисконтинуиране промјене су блокирани или замрзнути, било пасивно или активно. Стратегија постаје вјежба у оправдавању више истих и нових инвестицијских напора у новим аренама или новим технологијама за различите купце који су гладни ресурса.

Рад фирме се креће од виртуозног циклуса ослањајући се на успехе прошлости и Шта ради на зачараном кругу понављајућих активности које више не раде у свијету у којем се све промијенило. Кодак, некада велики филмски гигант, заправо је изумио дигитални фотоапарат, али се на крају изгубио јер његова култура и стари начин размишљања нису успјели препознати нова правила дигиталног.

8 идеја за помоћ запосленима у предузећу да подрже промене

Као што је горе наведено, организационе, културне и личне снаге које се одупиру промјенама су јаке. Превазилажење гравитационе привлачности садашњости је значајан изазов за лидерство.

Ево 8 идеја које помажу менаџерима и вишим руководиоцима да превазиђу овај отпор:

1. Добијање подршке за потребу за промјеном је пуна контакт-лидерска активност. Прихватити да је промовисање и добијање подршке за активно трагање за “новим” дубоко тежак задатак који се не може постићи давањем усменог става теми. Овај посао постаје једна од основних функција руководилаца и руководилаца фирме. Она мора превазићи само морални наговор и вербални дијалог и проширити се на кључне стратегије и мјерљиве циљеве. Лидери морају артикулисати потребу, као и подучавати, моделирати и појачати потребно понашање.

1. Избегавајте класичну грешку увреде или тривијализације прошлости. Често речи око промене звуче и осећају се као шамар у историји фирме, отуђујући оне који су учествовали у стварању успеха прошлости. Уместо тога, треба прославити историју, посебно као доказ да је фирма била у стању да превазиђе препреке и реши проблеме. Признавање духа и креативности које су довеле до прошлих успеха је неопходно за изградњу будућности. Похвалите прошлост, али образујте се о потреби коришћења алата за промене да бисте изградили те победе.
2. Учинити истраживање и идентификацију нових могућности видљивим приоритетом. Лидери фирме имају задатак да доведу тежњу за новим и другачијим животом, не само кроз константно вербално појачање, већ и кроз акције и награде. Од финансирања нових идеја за истраживање до слављења научених лекција са неуспелим експериментима и слављења нових побједа на велике начине, константно, досљедно јачање потребе за промјеном је неопходно.
3. Направите временску машину. Иако је мало вероватно да можете преписати правила физике као што их ми познајемо, императив је да ваши људи и ваше инвестиције узму у обзир више временских хоризонта. Користите модел Хоризонти где су планови и активности подељени на временске оквире који се односе на наредну годину, наредну годину до три и преко три године (хоризонти 1,2, односно 3). Схватите да ће инвестиције бити пондерисане хоризонту 1, али да морате имати неки значајан проценат напора у погледу нових активности у оба хоризонта 2 и 3.
4. Направите екстерно скенирање пословања сваког запосленог. Често, у фирмама које се боре да се прилагоде, рад екстерног скенирања и развоја нових идеја су ограничени на неколико позиција са термином “стратешки” у својим насловима. Овај старији, рестриктивни приступ више не лови у свету у коме свако има приступ огромним количинама података у реалном времену. Умјесто потискивања идеја и инпута, пронађите начине да укључите и укључите све у тражење нових идеја и могућности. Ослоните се на алате интерних друштвених медија и научите и примените концепт цровдсоурцинга на развој идеја.
5. Упознајте везе у ланцу успјеха. Кључ успјеха у раду на цртању доприноса од запослених укључује курирање и стварање видљивих многих идеја које су генерисане и које олакшавају процес “идеја за акције”. Акције захтијевају улагање и стрпљење, а већина фирми је пребрза да издвоји инвестиције из хоризонта 2 и 3 иницијатива у потрази за краткорочним изазовима. Без подршке за ове процесе, иницијативе ће умрети због губитка интереса. И запамтите да без солидног низа иницијатива хоризонта 2 и 3, будући успех је у опасности.
6. Искористите нове идеје и приступе као могућности за раст запослених. Иако често морамо да ангажујемо нове сетове вештина да бисмо успели са различитим технологијама или пословним приступима, свакако пронађемо могућности за вољне и способне запослене у наслеђима да се укључе као део сопственог раста и развоја. Не мора свака особа бити или би требала бити подобна, али многи знатижељни и способни људи ће уживати у могућности да се поново осмисле као дио процеса поновног откривања фирме.
7. Користите успехе како бисте подстакли пожаре промена. Од слављења малих и великих побједа до стварања конвенција за хватање и подучавање научених лекција у потрази за промјенама, овај посао мора постати дио оперативне рутине фирме. Не заокупљајте се само краткорочним резултатима са активностима на хоризонту 1. т Стварање видљивости за рад на хоризонту 2 и 3 путем пажљиво скројених табела резултата које одражавају праве мјере за будуће иницијативе.

Доња граница

Занемаривање потребе за промјеном или једноставно признавање изазова без активне подршке, доводи до пропасти фирме током времена. Сви ми морамо да постанемо путници времена, да радимо овде и сада док помажемо стварање будућности. Време је да научимо наше запосленике да је страх од промена ирационалан када је оно што заиста треба да се плашимо избегавање потребе за променом.