Изградња тима и делегација: Како оснажити људе

Укљученост запослених ствара окружење у којем људи утичу на одлуке и акције које утичу на њихов посао. Учешће запослених није циљ, нити је то алат, као што се практикује у многим организацијама.

Уместо тога, то је филозофија менаџмента и лидерства о томе како су људи најспособнији да допринесу континуираном побољшању и сталном успеху њихове организације рада.

Пристрасност многих професионалаца из области људских ресурса и менаџмента са дугогодишњим искуством је да се људи што више укључе у све аспекте радних одлука и планирања. Ово ангажовање повећава власништво и посвећеност, задржава најбоље запослене и подстиче окружење у којем људи одлучују да буду мотивисани и доприносе.

Не можете ставити довољно значаја на разлику између запосленог који има циљ, пројекат или тим и запосленог који је био слаткоречив у позицију. Запослени који се продају на циљ или су обавезни да учествују не доносе исти ниво енергије и ентузијазма свом послу као запослени који поседује посао.

Они не доносе ону врсту дискреционе енергије која вам је потребна за најуспјешнију организацију коју желите створити за своје клијенте, клијенте и запосленике.

Изградња тима у делегацији

Укљученост и ангажовање запослених су такође важни за изградњу тима. Упркос потреби за свеобухватним учешћем свих запослених на које је донета одлука у доношењу одлука, не охрабрује се доношење консензусних одлука које захтевају много времена и могу генерисати рјешења која задовољавају најмањи заједнички именитељ на који се људи могу сложити.

Како укључити запослене у доношење одлука и континуирано побољшање је стратешки аспект укључивања и може укључивати методе као што су системи приједлога, производне ћелије, радни тимови, тимови производа, састанци одјела, састанци за континуирано побољшање, догађаји Каизен (континуирано побољшање), корективни догађаји акционе процесе и периодичне расправе о акцијама са руководиоцем.

За већину процеса укључивања запослених важна је обука о ефикасности тима, комуникацији и решавању проблема; развој система награђивања и признавања; и често, подела добитака остварених кроз ангажовање запослених.

Модел укључивања запослених

За људе и организације које желе да се модел примијени, најбољи модел укључивања развијен је из рада Танненбаума и Сцхмидта (1958) и Садлера (1970).

Они пружају континуум за лидерство и укључивање који укључује све већу улогу за запослене и све мању улогу супервизора и менаџера у процесу одлучивања. Континуум укључује ову прогресију:

• Реци: Надзорник доноси одлуку и објављује је особљу. Супервизор обезбеђује комплетан смер. Реците да је корисно када комуницирате о безбедносним питањима, владиним прописима и одлукама које не захтевају нити траже информације о запосленима.
• Продај: Супервизор доноси одлуку и затим покушава да се ангажује од стране особља продајом позитивних аспеката одлуке. Продаја је корисна када је потребна посвећеност запослених, али одлука није отворена за утицај запослених.
• Консултовати: Супервизор позива на доношење одлуке док задржава ауторитет да сама донесе коначну одлуку. Кључ успешне консултације је да информишемо запослене, на почетку разговора, да је њихов допринос потребан, али да супервизор задржава овлашћење да донесе коначну одлуку. Управо ниво укључености може најлакше створити незадовољство запосленика када то људима није јасно.

• Придружити: Надзорник позива запослене да донесу одлуку код супервизора. Надзорник сматра да је његов глас једнак њиховом у процесу одлучивања. Кључ за успјешно придруживање је када супервизор заиста изгради консензус око одлуке и спреман је задржати свој утицај једнак ономе других који дају допринос.

Додавање модела

Делегат: Супервизор претвара одлуку у другу страну. Кључ за успјешну делегацију је увијек изградити повратну спрегу и временску линију у процес. Супервизор такође мора поделити било коју "унапријед створену слику" о очекиваном исходу процеса.

Повећање нивоа укључености запослених је ситуационо. Износ ангажовања запослених зависи од:

• способности и искуство особе,
• њихово познавање фактора који утичу на њихов посао и доношење одлука, и
• степен у којем они разумију како је њихов посао повезан са другим процесима унутар организације.

Можете ефикасно укључити запослене у доношење одлука о њиховим пословима. Ови степени укључености говоре вам како да најучинковитије остварите овај циљ.

Референце: Танненбаум, Р., и Сцхмидт, В. "Како одабрати образац вођства." Харвард Бусинесс Ревиев, 1958, 36, 95-101.

Овај чланак је извод из "Мицхиган Стате Университи М.Е.Н.Т.О.Р.С. Мануал: Монтхли Цонверсатион Гуиде # 9". Цопиригхт Сусан М. Хеатхфиелд и Мицхиган Стате Университи, 2003-2004.