Циљеви процеса повратне спреге од 360 степени

Организације се разликују у приступу повратним информацијама од 360 степени. За неке, повратна информација од 360 степени је развојни алат од којег се од запослених очекује да даље користе своје личне и интерперсоналне вештине. Најодговорнији послодавци желе да помогну запосленима да даље развијају своје способности да допринесу остварењу постављених циљева свог радног места.

Запослени дијеле податке са својим менаџером у многим од ових организација. Затим, запослени и менаџер раде заједно као тим како би направили план професионалног развоја који ће користити запосленом и организацији.

Друге организације користе мулти-ратер или пеер феедбацк као једну од компоненти процеса оцјењивања. У тим случајевима, одговори сарадника утичу на рејтинг запослених. У организацијама које имају овакав процес, сарадници се брину о томе шта да кажу јер знају да ће њихов рејтинг имати утицаја на плату њиховог сарадника.

Управљање повратним информацијама у тимски оријентисаним окружењима

Лична пристрасност коју дијеле многи менаџери у организацијама око повратне информације од 360 степени је да организације морају прво развити систем управљања учинком. Како се ваша организација боље осјећа и потпуно интегрише овај цјелокупни систем управљања учинком, најучинковитије можете увести повратне информације од 360 ступњева као дио цјелокупног система.

У данашњим, тимски оријентисаним организацијама, повратне информације од 360 степени имају вриједност за сваку особу у организацији. Традиционално и историјски, то је био алат којим се руководиоцима, а касније и менаџерима, дају повратне информације, али то се промијенило. Наћи ћете чешћу употребу 360 повратних информација које постају универзалне у организацијама у којима се сваки запослени очекује, или се охрабрује да примају повратне информације од својих колега и других менаџера.

Сви запослени имају користи од повратне информације ако је процес добро вођен и има структуру. У структурираном систему, сарадници и шеф одговарају специфичним питањима о учинку појединца. Питања могу имати рангирање као што је бодовање способности појединца у овој области на скали од 1-5 са 5 који представљају најбоље.

Обично ћете наћи и нека отворена питања. Ово даје учесницима прилику да изразе оно што питања не покривају на одговарајући начин. Слободан за све, кажу да било који систем без структуре може резултирати превише информација које је превише тешко обрадити.

Менаџер, који је често особа која дијели повратне информације са запосленим, мора провести безвриједне сате кроз дуготрајне повратне информације. То чини да се менаџери не свиђају систему повратних информација од 360 степени - а то је губитак за све стране. Зашто не створити систем који олакшава менаџерима да дијеле повратне информације, или још боље, да развију систем у којем запослени вербално размјењују повратне информације.

Учешће у процесу

Процес повратне информације од 360 степени одржан је у погону постројења средином 1980-их у Генерал Моторсу. Гледајући уназад, то је био прилично отворен процес иако је био усмерен само на развој менаџмента. Чланови особља пружили су анонимне повратне информације о менаџерским вјештинама и стилу њиховог менаџера за консултанта за развој организације.

Резултате повратне информације од 360 степени консултант је прикупио и дао менаџеру. Тада су менаџери подијелили резултате својих 360-ступањских повратних информација са својим особљем. Потом су се састали са својим тимовима на састанку на олакшаном састанку како би осмислили акционе планове како би помјерили менаџерски стил управљања и њихов рад у уреду.

Процес је био удобан и ефикасан, посебно зато што су га водили професионални фацилитатори.

Брига о утицају

У раду са организацијама, један од највећих страхова које људи имају око повратне информације од 360 степени је да ће група анонимних људи одредити своје повишице, промоције и стајање. Ако је ово процес, наравно, резултати су непоуздани.

Људи желе да дају повратне информације, али у већини случајева, сарадници не желе да се одговорност за лоше ствари догоди њиховим колегама.

Многи менаџери су снажни заговорници увођења повратне информације од 360 степени као развојног алата за појединце. Већина оних који користе и учествују у повратним информацијама од 360 степени нису заговорници повратних информација које утичу на компензацију коју запослени примају.

У окружењу за развој перформанси, питање да ли повратне информације од 360 степени треба да утичу на оцјену рада, постају ирелевантне. Процена учинка се претворила у процес планирања развоја перформанси који користи овај алат за развој перформанси.

Мерења која се користе за одређивање компензације у таквом систему укључују испуњавање мјерљивих циљева, присуство и допринос. Повратна информација од 360 степени користи се за развој запослених.

Ефективно, људи почињу да верују да су циљеви процеса повратне информације од 360 степени заиста развојни. Сходно томе, радници постају удобнији и пружају једни другима легитимне и корисне повратне информације.