Подстицање укључивања запослених помаже људима да напредују

Како да регрутујете, задржите, наградите и мотивишете запослене редовно су на врху листе интереса. То је најважнија стратешка улога менаџера или стручњака за људске ресурсе. У којим другим капацитетима можете више допринијети успјеху ваше организације него потицати укључивање запосленика и ангажман запосленика? Укљученост запослених и ангажовање запослених су важни за успех ваше организације.

У "Новим пионирима: мушкарцима и женама који се трансформишу на радном мјесту и тржишту", Тхомас Петзингер, Јр., разговарао је о дијеловима моћне револуције која тренутно преобликује лице америчког бизниса. Професионалци за људске ресурсе који воде рачуна о њима препоручују се за њихов лични значај и професионалну подршку својих организација.

Петзингер, бивши дугогодишњи писац колумне "Валл Стреет Јоурнал", "Фронт Лине" и аутор две додатне књиге, извукао је своје закључке из корпоративних студија случајева компанија у више од четрдесет градова у тридесет држава и широм света. Неки од његових најважнијих закључака су истакнути. Истакнута радна места показују окружења у којима мотивисани људи одлучују да раде.

Укљученост запослених живи на радном месту где људи напредују

"Бити добар у послу захтева да будемо добри људи", закључио је Петзингер након што је проучио преокрет компаније Рове Фурнитуре Цомпани. Рове, која је била веома традиционална производна компанија, идентификовала је потребу да искористи мозак и таленат својих запослених. Цхарлене Педролие, шеф производње, заиста је веровао да људи који раде посао треба да осмисле како се посао обавља.

Уз помоћ и консултације са знатно смањеним менаџерским тимом и инжењерима, радници су редизајнирали свој рад. Они су се преселили из окружења у којем је свака особа водила дио процеса рада како би у потпуности преобукли производне ћелије које производе цијели производ.

Од стајања на скупштинском положају током цијелог дана, они су стварали рад који је допуштао слободу и кретање. Они су елиминисали раније "смртоносне досадне" послове. Истовремено, проток информација које су примили, што им је омогућило да знају тачно како су наступали, драматично се повећао.

Нови осећај личне контроле, према Петзингеру, "развио је културу иновација у сваком углу биљке … Она открива креативну моћ људске интеракције.

То сугерише да је ефикасност суштинска; да су људи природно продуктивни; да ће људи, инспирисани визијом, опремљени одговарајућим алатима и вођеним информацијама о њиховом учинку, градити једни другима акције како би постигли ефикаснији резултат него што би било који мозак могао дизајнирати."

Додирните потенцијал особља путем учешћа запослених

У свом истраживању компаније, Петзингер је пронашао важне и досљедне теме које се односе на визију, укљученост запосленика, контролу, мјерење радних процеса, једноставност, комуникацију, забаву и енергизирајућа окружења, одличне радне алате и обуку, и преданост. Ако их можете креирати у својој организацији, задржат ћете своје предане, мотивиране запосленике.

У књигама ХалфПрице, Пат Андерсон, покојни оснивач, препознао је важност не само велике визије, већ и оне која користи друштву. Људи су под енергијом осјећајући се као да су дио нечег већег од њих самих. Она је такође веровала да је свакодневно руководство у праћењу информација које не контролишу људе. Такође је охрабрила осећај игре на послу, схвативши да је то добро за посао.

Тимови за учешће запослених у континуираном унапређењу

У Монарцх Маркинг Системс, Јерри Сцхлаегел и Стеве Сцхнеидер су дубоко поштовали умове својих радника. Када су се суочили с радним мјестом у којем су људи били плаћени да не мисле, они су успоставили "мали скуп једноставних правила" како би разбили тај начин размишљања. Од њих се тражило да учествују у тимовима који су формирани посебно да би се побољшао одређени број извођења. Тимовима је било дозвољено не више од тридесет дана да формирају тим, проуче проблем или прилику и примене решење.

Можда мало теже за почетак, успех преко 100 тимова створио је нову културу унутар организације.

Петзингер цитира Херба Келлехера, оснивача и извршног председника Управног одбора Соутхвест Аирлинеса, компаније познате по својој профитабилности, посвећености људима и забавном и енергизованом радном окружењу. "Никада нисам имао контролу и никада то нисам желео", каже Келлехер … "Ако створите окружење у коме људи заиста учествују, не треба вам контрола. Они знају шта треба да се уради и они то раде. Ја тражио је извор и додао још од Келлехера.

Он је наставио: "Не тражимо слепу послушност. Тражимо људе који на своју иницијативу желе да раде оно што раде јер сматрају да је то вредан циљ. Увек сам веровао да је најбоље лидер је најбољи сервер. А ако сте слуга, по дефиницији ви не контролишете.

Више примера укључивања запослених и ангажовања запослених

• Власници компаније Греат Харвест Бреад стичу до знања да власници франшизе највише уче једни од других. Други могу научити од филозофије Петеа и Лауре Вакеман да награђују дијељење знања и иновација. Они плаћају половину трошкова власника франшизе или путовања запосленика у било коју другу франшизу у земљи како би добили нове идеје. Ова надокнада се одбија од франшизних накнада, тако да људи који највише путују за идеје плаћају најмање накнаде.
• Билл Армстронг основао је Армстронгову амбуланту која је нарасла на 300 запослених дневно на 350 пацијената. Армстронг је регрутовао и задржао најискусније и лојалне болничаре обезбеђујући најбоље алате, најбоља возила и најбољу обуку у својој индустрији у региону. Према речима Петзингера, запослени, користећи различите речи, али преносећи исту мисао, "описао је награде рада у Армстронгу као припадност, самопоштовање и самоостварење, све у једном." Запослени су били поносни што раде за Андерсона и знају да кад се појављују у хитној служби, особље поштује њихово искуство.

• Менаџер Дупонт-а, Рицхард Кновлес, када је водио производни погон на партиципативнији начин, одлучио је да престане са постављањем циљева за људе јер их је увијек поставио прениско. Открио је да када људи нађу смисао у свом раду, он може рачунати на то да ће донирати своју "дискрециону енергију". То је енергија, ентузијазам и тежак рад који су доступни, изнад минимума потребног за задржавање посла, када људи раде у условима омогући им да нађу смисао на послу. Ово су енергетске организације које желе да у потпуности искористе укљученост запослених и ангажовање запослених за организациони и лични успех.

Иако се овај чланак фокусирао на неколико аспеката људи о Петзингеровим налазима, Петзингер говори о акцијама револуционарних пионира иу другим областима. Он говори о њиховој посвећености служби за кориснике, као и да пружи купцу тачно оно што они желе када то желе.

У "Еверибоди Миддлеман", он наглашава везе и зависности које доводе до удруживања компанија као малих бизниса како би опслуживале веће клијенте. (Размислите о оутсоурцинг функцијама ХР-а.) Он истиче да је скоро сваки посао „породични посао“, у једном или другом степену. Он је узбуђен што се пословне забринутости и друштвена питања спајају у овој новој економији.

За јединствено задовољавајуће, чак и узбудљиво искуство, прочитајте "Нови пионири: мушкарци и жене који трансформишу радно место и тржиште". Петзингер наводи компанију за компанијом, која гради профитабилне бизнисе, а то су људи и снови оријентирани на купца. Нећете желети да пропустите Петзингерово предивно писање и визионарско размишљање. Можда желите размислити о промјени организација.

Описане компаније су успјешне јер њихови запосленици напредују. Схватио сам?