Како менаџери могу постати ефикасни тренери запослених

Може ли менаџер бити ефикасан тренер? Неки професионални тренери сугеришу да менаџери не могу и не треба да покушавају да тренирају своје запослене. На крају крајева, менаџер има превише интереса за исход тренирања и није могао бити довољно неутралан да би задржао своја мишљења.

Онда опет, многи менаџери мисле да већ тренирају када је оно што заиста раде много поучавања, савјетовања и говора - или, у најгорем случају, микроманаџинга. Користе фразу “цоацхинг” да би описали било који разговор са запосленим. Помаже да се прво схвати дефиниција цоацхинга.

Усклађивање значења, понашања и врста тренирања

Цоацхинг је вјештина и умијеће помагања некоме да побољша свој учинак и достигне свој пуни потенцијал. Вештине тренирања се често описују као директива или као не-директива. Директивне вјештине укључују:

• Учити
• Адвисинг
• Давање повратне информације
• Офферинг Суггестионс

Не-дирекциони цоацхинг укључује постављање питања и слушање насупрот понуђених идеја или приступа. Права магија тренинга је када тренер примењује не-директивни приступ постављајући изазовна питања и слушајући док појединац ради на решавању сопствених проблема.

Када људи дођу до сопствених решења, они су више посвећени, а поправци су вероватније имплементирани. Осим тога, ово искуство рјешавања проблема помаже појединцима да развију самопоуздање како би сами ријешили сличне проблеме.

Велики тренери помажу да се смањи "бука" и сметње које ометају нечију способност да схвати шта се дешава и шта да се ради. Велики тренери знају како и када поставити право питање у право вријеме, када дати повратну информацију, када савјетовати, како да се особа фокусира, и како да се посвете. Менаџери могу то да ураде, али морају да се одрекну неколико веровања и покупе неколико размишљања и вештина. Ево пет критичних понашања за менаџере који желе да тренирају запослене.

Нека Вјера да је њихов посао да има све одговоре

Иако многи менаџери не признају да мисле да знају више од укупног броја свог тима, они и даље тако поступају. То је људска природа. Сви волимо да будемо саветници колумниста када су у питању проблеми других људи. Проблем је у томе што када запосленима не дате прилику да реше сопствене проблеме, они се не развијају. Уместо тога, они постају зависни и никада не достигну свој пуни потенцијал.

Вјерујте да сваки запосленик може расти и побољшавати се

Менаџер не може да обучава запосленог ако искрено не верује у запосленог. Уместо тога, требало би да читају како да „тренирају запосленог из посла“.

Будите спремни да успорите и одвојите време за тренера

Да, брже је и једноставније рећи и дати савјет.Тренирању је потребно мало више времена и стрпљења, и потребно је намерно вежбање да би се то постигло. Међутим, то је улагање у људе који имају већи поврат него у било које друге вјештине управљања. Људи уче, развијају се, перформансе се побољшавају, људи су задовољнији и ангажованији, а организације су успешније.

Сазнајте како тренирати

Не можете само бацити прекидач и бити ефикасан тренер. Треба да имате оквир, и то захтева праксу. Већина тренера које користим користе ГРОВ модел као свој оквир. Свидјају им се јер је лако запамтити и даје мапу пута за било који тренерски разговор. Иако постоје многе верзије акронима ГРОВ, онај који користим је:

• Г = циљ: "Реци ми шта желиш да изађеш из ове дискусије?"
• Р = реалност: "Па шта се заправо дешава?"
• О = опције: "Шта сте могли да урадите поводом тога?"
• В = шта је следеће: „Шта ћеш дефинитивно да урадиш у вези тога? До када?"

Менаџери треба да проучавају стручњаке и практикују технике

Да би научили како да тренирају, менаџери би требало да искусе како је то да вас тренира неко ко је заиста добар у томе. Затим прочитајте добру књигу о тој теми. Затим, вјежбајте, вјежбајте, вјежбајте и добијте повратне информације. После извесног времена, постанете мање зависни од линеарног оквира и почнете да се удобно одбијате од једног до другог корака. Такође вам помаже да имате сет алата за омиљена питања за сваки корак у ГРОВ моделу.

Доња граница

Менаџери који желе да буду ефикасни тренери ће највероватније морати да се одрекну неких претпоставки о себи и својим запосленима, буду спремни да уче и практикују стил менаџмента који ће се у почетку осећати неприродно и незгодно. Међутим, награде ће бити вредне труда.

Упдатед би Арт Петти