Стратегија управљања промјенама, људи и комуникација

Како се брзина промјена наставља повећавати, управљање промјенама је основна компетенција која је потребна менаџерима, супервизорима, особљу за људске ресурсе, запосленицима и водитељима организација. Да бисмо искористили читалачку мудрост, испитали смо читаоце о њиховом искуству у управљању промјенама.

Истраживање је пружило прилику да се консолидују стотине година искуства у управљању промјенама у једном чланку. Положаји испитаника су били потпредсједници, људски ресурси; било које друго људско особље које можете замислити; независни консултанти у стратегијама управљања промјенама; менаџери; професионалци за обуку и развој; фацилитатори промена; консултанти за развој организација; редовни запослени; и универзитетски професори.

Овај чланак је прикупио и категоризирао мисли и препоруке читатеља. Њихове речи демонстрирају нијансе и фазе стратегије промена, планирања, имплементације и храбрости много графичкије него што ми можемо да понудимо. Овде, према речима читалаца, најбољи је њихов савет о управљању променама.

Стратегија промјене и планирање

• "Не мислим да је промена тешко структурирати или се кретати. Мислим да покушавамо да савијемо правила, очекујемо да људи прихвате промјену јер нам се то свиђа или је плаћамо. Никада нисам видјела лоше структуриране Ја сам видио добро структуриране промјене које су лоше комунициране, а резултат је био бол на путу ка промјени, такођер сам видио лоше структуриране промјене лијепо извршене, тако да не једна се мења. "
• "Људско понашање је веома сложено, али искрено вјерујем да су организацијске промјене често прекомплициране лошим извршењем и недостатком јасноће и плана. Принципи промјене су једноставни (не значи лако). По мом мишљењу, 70-90 посто успјешних напори за промене у којима сам био укључен су се јако фокусирали на основе … Они који су пропали обично нису то учинили због лоше намере или лоше стратегије компаније, већ због лоше стратегије и имплементације ПРОМЕНЕ.

• Више МБА и других пословних програма треба да се усредсреде на принципе унапређења људског учинка и развоја организације (и дизајна). Боље идентификовање и избор лидера би такође помогло особљу у највишим редовима организација са онима који су боље емоционално прилагођени за стварање промена. Успјешне стратегије управљања промјенама захтијевају не само свијест о људском понашању, већ и еволутивне трендове на радном мјесту.

  Многи консултанти виде само половину слике и ослањају се на историјске доказе о успјесима. Трендови на радном месту које ми видимо немају историјски контекст, тако да ће ова тактика елиминисати многе потенцијалне "решења" која су можда раније радила. "

• "Много онога што видим у вези са променама није се променило током година ….. то је" препакирано ", реплицирано, побољшано, итд., комуницирају на свим нивоима очекивања / ВИФМ / Р & Р'с, (Напомена: шта је у њему за мене и награде и признања) и награда за успјех, промјене (и тимови) ће бити успјешни. "
• "Теоријски оквир за подупирање промјене".
• "Раније процењивање ризика и постојање специфичног плана ублажавања за све главне ризике."

• "Јасноћа мисије, визије и циљева за промјену. Стварање хитности око потребе за промјеном."
• "Стварање и комуницирање визије изван почетне имплементације."
• "Промена треба да буде јасно повезана са важним, стратешким пословним циљем, у супротном, пажња менаџмента ће се смањити. Развијање јасног, привлачног звука који резимира промену понашања омогућава људима да запамте нова понашања."

Комуникација током промене

• "Не можете довољно да комуницирате или разговарате са довољно људи. Већина запослених је прилично задовољна са статусом куо - 20-60-20. Фокусирајте се на 60% у средини - не на 20% који никада неће купити. у. "
• "Не можете превише комуницирати. Имајте мјерљиве циљеве тако да можете пратити и комуницирати свој напредак према циљевима."
• "Одржавајте састанке најмање једном недељно, укључујући све чланове који ће бити под утицајем или ће заједно водити процес у истој просторији."
• "Изградите вештине комуникације тако да се прави разговори могу одржавати редовно".

• "Не покушавајући да одговорим на питања на која још нисмо имали одговоре … задржавајући кредибилитет."
• "Комуницирање јасно и често, посебно о мјерењима, резултатима и посљедицама."
• "Повезивање цијеле организације може створити замах, створити незабораван догађај и изградити притисак вршњака за промјену".
• "Чини се да свака промјена доноси нове ствари; на данашњем тржишту, људи морају имати опцију да одбаце или смање друге задатке … не можемо и даље додавати."

Консалтинг током промене

• "Преговарајући" улазак "са клијентима. Откривајући људе са способностима доношења одлука - и добијањем њихове сарадње. Никада упорно не прати модел побољшања. Фокусирајући се на људску страну и формирање односа. Рад са ентузијазмом људи Обезбеђивање ресурса за промене - гопери, катализатори, аналитичари. Усредсређивање на евалуацију како би људи могли да виде промене. Фокусирајући се на мале циклусе промена, тако да то није приступ великог праска.

Последице промене

• "Носите рањенике, помозите дугогодишњим ловцима да пронађу друго место за рад."
• "У исто вријеме, и опет у сценаријима критичне промјене, не задржавајте (предуго) било које кључно руководство које не показује знакове спремности да прихвате промјене."
• "Објавите награде и признања за позитивне приступе и постигнућа, и јавно прославите сваку малу победу."
• "Обезбедите позитивне последице за промене и негативне последице за неусвајање промене. Поставите неке ране победе".

Укљученост запослених током промене

• "Лао Це … најбоља промена је оно што људи мисле да су урадили сами … тј., Велика укљученост је боља све док није претерана гломазна и не омета људе да буду успешни у својим уобичајеним улогама."
• "Лично сматрам и за већину запослених вјерујем да је кључно да су укључени у процес. Ниво укључености ће овисити о запосленику - позвати приједлоге и повратне информације, делегирати аспекте процеса, итд. Процес је више успех, верујем када су запослени купљени у процесу и виде да се њихов допринос вреднује и прави разлику. "
• "Држите олакшане групе како бисте тражили унос података након што презентација која фокусира пажњу на одређену област најефикаснија у фазама планирања. Видио сам превише лабаво организираних широко отворених захтјева за групним уносом који се претварају у слободне за све. фрустрације и повријеђени осјећаји, доприносећи даљњем отпору, јер није постојала фокусирана сврха да се идентификују постигнућа. "

Леадерсхип

• "Напор промене не може бити" необавезан "за виши кадар. Они морају да воде или да се макну с пута. Нови систем ће на крају морати да стоји на својим ногама, али сваком новом систему је потребна подршка и нега."
• "Напори на промјенама морају бити координирани од стране руководства. Када су напори за промјене чести и догађају се истовремено на неколико фронтова без координације, организација се распада. Запослени постају збуњени и фрустрирани (и стога љути) зато што их привлаче супротстављени правци."
• "Активна подршка менаџменту није потпуно неопходна, али активни антагонизам у управљању је вјероватно фаталан. (Избацили су ме средњи менаџери који су рекли:" Ако ћемо се мијењати, сами ћемо га возити., "чак и након што је у помоћ позвао руководство првог нивоа". "
• "Ако структура није тамо, промјена неће успјети. Линије ауторитета и контроле МОРАЈУ се поштовати; не можете директно промијенити оно што не контролишете. Можете утјецати на оне који контролирају, али не можете их присилити. (2) Ви вјеројатно Оно што можете процијенити је организацијска структура и вјеројатност да ће промјена, међутим, велика или мала, успјети.
• "Неформални лидери који учествују у дизајнирању напора за промјену могу продати напоре и рјешавати приговоре свакодневно."
• "Само зато што су промене потребне за преживљавање организације не значи да је потребна хладнокрвна злобност. Искусила сам ове ставове, речи и поступке од стране руководилаца током година, и то увек крвари кроз комуникацију са организацијом и подрива промену Напори."
• "Постоји огромна разлика у изгледима између" њеног у реду да пропадне "(али било би много боље за вас ако не бисте) и" имате дозволу да пропаднете. "(Очекујемо да ћете можда и желите да добијете највише. ван тога.)"
• "Осим ако они који траже промјену схвате да управљање промјенама захтијева од њих да промијене своје понашање и да развију своје вјештине, промјена неће ићи нигдје на боље."
• "Превише компанија троши превише времена играјући се с езотеричким теоријама и" техникама ду јоур "- умјесто да се само придржавају основних пракси ефективног, практичног управљања."
• "Осигуравање или стицање извршног спонзорства и стварање онога што Коттер назива" водећом коалицијом ".
• "Рад са и развијање групе неформалних лидера у цијелој организацији плус ангажман вишег руководства, пажња и моделирање улога."
• "Имајући буи-ин од врха и зарађујући га са фронт-лине супервизорима."

Отвореност за промене

• "Људи којима се даје јасноћа, поштење, достојанство, разумијевање и саосећање имају већу отвореност за промјене."
• "Искрено изражавање разлога за промјену помоћи ће људима да буду отворени за промјене."

Учење и обука током промене

• "Идентификујте сву неопходну обуку и обезбедите је. Покушајте да укључите угрожене групе напред. Пилот промене, ако је могуће."

Мјерења и мјерила тијеком промјене

• "Менаџери имају тенденцију да посматрају догађаје као успешне а да не знају зашто --- немају никаква мјерења или јасна очекивања о томе шта ће промјена произвести. Особље види недостатке и мање напретка. Важно је да група зна: Како ћемо знати да ћемо знати сте постигли успех? "
• "Успоставите системе мерења око жељених промена и пријавите резултате често."
• "Подаци који дефинишу јаз између тренутне праксе и жељених пракси су корисни за успостављање кредибилитета."

Људи су најважнији током промене

• "Људи могу постати много више него што многи очекују од њих да постану ако их се схвати озбиљно, слушају и дају неку помоћ."
• "Радите на томе како ће свака особа бити погођена и како то учинити како би одговарала њиховим потребама, као и организацијама, док шири учешће у процесу."
• "Вјеровање у једнакост / улога вриједности међу људима у промјени."
• "Припремите запослене за промену. Нацртајте детаљне планове и рокове за промену."
• "Не замарајте људе са сталним малим промјенама. Изаберите велике промјене које ће важан сегмент ваших чланова одмах подржати. Промијените за добро организације и своје клијенте прво, промијените профит за други, у најбољем случају, промијените за себе. "
• "Организација и појединци морају бити способни и вољни учити (као у двострукој петљи, итд.) И преузети одговорност за себе."
• "Фокус је увек на томе да се трансформише цео систем да би он постао оно што желе да буде."
• "Не претпостављајте да ће се ниво ентузијазма наставити, ставити методе које ће помоћи да се овај ентузијазам одржи током дугог пута. Припремите се за саботажу, не добијају сви и уклоне оне који не знају да ли ће спровести са или без познавања. Ухватите прилике које постоје у временима транзиције, ово је најкреативније време за запослене и дозвољено је да се истраже, што може да доведе до многих дивних ствари. "
• "Потврдите и дозволите људима да пролазе кроз фазе промена (као што су Кублер-Россове фазе умирања - порицање, љутња, итд.) Они ће ионако, без обзира да ли то прихватате или не, и очекујући да вам то боље одговара, а не претјерано реаговати на рано порицање или љутњу, што у коначници помаже укупном напору промјене. "
• "Почните од врха. Почните са сваким појединцем. Почните тамо где јесу (не тамо где желите). То значи да понекад почињете од краткорочног планирања и понекад визије и вредности, а понекад и индивидуалног менторства."

Упорност у управљању променама

• "Потребно је да наставите процес док промена не буде усидрена у култури."
• "Требате пратити процес кроз цијели његов животни циклус."

Осјећај хитности у управљању промјенама

• "Хитност није једнака страху. Страх боли. Хитност помаже."
• "Задржите замах. 2 - 3 недеље без видљиве активности узрокује напор да се посрне."
• "Предвидите и ријешите приговоре и отпор. Као у политичкој кампањи, ако им допустите да сједну, људи ће претпоставити да су истинити. Останите флексибилни. Будите спремни модифицирати процес пред лицем јавног мњења и догађајима који се развијају."
• "Поставите позорницу стварањем хитности и зашто је промјена важна -" одмрзавањем "кроз комуникацију."
• "Најбољи напори у промјенама а) као што је планирање социо-техничких система - истовремено укључују вањска / еколошка, техничка и социјална питања. Брже је боље. Ако се ствари исцрпе предуго без видљивих резултата и препознавања, људи се" истроше "и врате се назад на старе начине. "

Труст Тхроугх Цханге

• "Поправите ствар поверења. Све остало, визија, вредности, заједнички смисао сврхе и намерна промена ће следити, једноставно зато што људи то желе."

Завршићемо са овом ствари о поверењу, зато што је овај коначни коментар тако истинит. Ако поправите ствар поверења, уклонили сте многе препреке позитивној промени. Дакле, поправи ствар поверења; хода разговор; комуницирати; рећи истину; укључити људе; поставити циљеве; помоћи људима да уче и развијају се; резултати мерења. Знамо да су то темељи не само за ефикасно управљање промјенама, већ и за ефикасне организације.

Сада идите и креирајте их у својој организацији. Као што је један универзитетски одјел за људске ресурсе одлучио када је добио водећи принцип "Учинити људе битним", као професионалци за људске ресурсе, они су, "Људи чине људе важним … а не лудим".

Више информација о управљању промјенама

• Извршна подршка и лидерство у управљању промјенама
• Планирање и анализа у управљању промјенама
• Комуникација у управљању промјенама
• Лекције о управљању променама о укључености запослених
• Изградите подршку за ефективно управљање променама