Исходи од и методе за ваш процес повратних информација од 360

Процес повратних информација од 360 степени: препоручене методе

Једна од великих расправа о повратним информацијама од 360 степени је како прикупити податке, управљати одабраним начином прикупљања података и пружити повратне информације учесницима. Ако нудите процес повратне информације од 360 степени, начин који користите за прикупљање и дијељење информација ће учинити ваш процес.

Постоји неколико важних питања која треба поставити и дати одговор у вези са методом која се користи за прикупљање и пружање повратних информација са више играча.

• Да ли ће ваша организација користити анонимно попуњен инструмент или промовисати повратну информацију лицем у лице, или познату повратну информацију, или комбинацију ових акција?
• Ко ће изабрати оцењиваче? (Ово варира од организације до организације, а већина користи комбинацију одабраних радника и одабраних оцјењивача.)
• Колико ће обука добити од полазника о попуњавању инструмента и како пружити значајне повратне информације? Потребно је да схвате снажан утицај који добију када користе специфичне примере понашања запослених, било функционалног или дисфункционалног понашања.

• Који кодекс понашања у вези са повратном информацијом ће се прихватити? Размислите о ријечима као што су поштени, истинити, професионални, љубазни, поштовани, брижни и искрено заинтересирани као ријечи за описивање значења повратне информације.

Преглед процеса реакције 360 степени

Већина организација се одлучује за анонимно попуњени 360-степени документ са повратним информацијама.Прикупљени подаци се затим табелирају на поверљив начин.

Затим се резултати повратне информације од 360 степени дијеле са особом чије су вјештине и перформансе оцијењени. Шеф појединца је често део овог састанка, тако да он или она могу да подрже акционо планирање и развој.

Повремено, организације су организовале састанке на којима је омогућено да подијеле повратне информације од 360 степени са особом чија је изведба оцијењена. Ако је запослени менаџер, за најбоље резултате, менаџер треба да подели и дискутује о резултатима са својим тимом.

Ови састанци могу бити олакшани или не. Најбољи начин зависи од односа који су запосленици одељења развили једни са другима током времена.

Кораци процеса повратне информације од 360 степени су детаљно описани у "360 степени повратне информације: добро, лоше и ружно".

Избор ратера у 360 степени

Јаи Гхорпаде, професор менаџмента на Високој школи за пословну администрацију Државног универзитета Сан Диего каже да "укључивање више саставница проширује обим информација које се прикупљају. Међутим, само повећање опсега информација не мора нужно довести до података који су прецизније, непристрасније и компетентније од оних које је обезбедио појединачни менаџер …"

Сходно томе, важно је да организације дозвољавају допринос запослених у процесу селекције. Можда запослени бира неколико вршњака, купаца, директних извештаја и компетентних сарадника. Тада менаџер одабире још неколико.

Руководилац запосленог и запосленик који прима повратну информацију увијек треба попунити инструмент од 360 степени. Оцена појединца о њеном учинку је важна за касније поређење са повратним информацијама групе.

И, шефова повратна информација је такође важна, посебно зато што, у већини инструмената, повратна информација директног менаџера није просечна са остатком повратних информација од других оцењивача. Уместо тога, добија своју колону и истиче се.

У развоју вашег процеса повратних информација од 360 степени, увијек се препоручује заједнички процес одабира оцјењивача.

Додатне препоруке за успешну повратну информацију од 360 степени

Ове тачке ће вам помоћи да направите методе које користите за администрирање вашег процеса повратних информација од 360 степени најефикасније. Свим запосленима је потребна обука у следећем и још много тога.

• разумевање да је процес поверљив, и значење ове поверљивости,
• циљеве процеса повратне информације од 360 степени,
• методе које се користе у спровођењу процеса,
• разумевање и попуњавање инструмента,
• шта ће организација урадити са прикупљеним подацима, и
• очекивања запослених укључених у процес.
• Пожељни су инструменти који омогућују примјере и коментаре о сваком питању. Ово омогућава особи која је предмет повратне информације да боље разумије своје оцјене.

• У организацији са културом која промовише повратне информације, отвореност и повјерење, молимо вас да размотрите супротстављање тајним анкетама. Снажно се препоручује да организације које уносе 360 повратних информација, циљају током времена, за потпуно отворен процес. Ово, наравно, захтева рад на култури и клими описаној у томе како да промените своју културу.

Резултати са 360 повратних информација зависе од Ваших наведених циљева

Исходи које сте искусили у процесу повратне информације 360 зависе од одлука које доносите о циљевима које желите постићи. Најважнији исход процеса повратне спреге од 360 степени је лични развој и развој каријере за особље чије се вјештине и учинак оцјењују. И ове одлуке изазвале су више дебата у организацијама о повратним информацијама од 360 степени.

Искуство са вишеструким повратним информацијама ће бити веће када резултати не утичу на компензацију особе која прима повратну информацију. Ако вам је потребна повратна информација да бисте утицали на компензацију, поставите неколико могућих сценарија.

Људи можда нису вољни да дају тачне повратне информације зато што су забринути због утицаја који ће повратне информације имати на повишице. У негативном окружењу, или у окружењу у којем се људи натјечу за подизање новца из ограничене количине новца, људи могу склапати договоре како би осигурали да појединац који прима повратну информацију буде прихватљив или неподобан за повишицу.

Запослени су такође увек забринути, да на неком подсвесном нивоу, повратне информације утичу на мишљење менаџера о учинку запосленог. Чак и ако резултати повратне спреге не би требало да утичу на процене, подизање и промоције, запослени верују да то чине.

Дозволите запосленом да поседује податке за повратне информације од 360 степени

Да би се супротставили овим забринутостима запослених, у организацијама које служе, људи у великој мјери преферирају да појединац посједује податке из повратне информације од 360 ступњева. У овом сценарију, појединац дијели информације са супервизором како она одлучи. Надзорник и други чланови организације немају приступ подацима.

Када организација посједује податке, а надзорник има приступ информацијама, често се повратне информације јављају директно или ненамјерно, као дио процјене појединца. То негира развојне циљеве процеса. Мало појединаца ће отворено разговарати о аспектима њиховог рада који требају побољшање када вјерују да ће информације постати дио процјене која утјече на компензацију.

Осјећај изазова ове препоруке о исходима од стране појединаца који питају зашто би се замарали са процјеном ако супервизор нема приступ подацима? Најбољи одговор је опћенито рећи да ако супервизор заиста тражи развој запосленика, запосленик ће дијелити податке.

У систему управљања учинком, запослени користи повратне информације за успостављање плана развоја перформанси; тако надзорник посредно има приступ информацијама.

У окружењу поверења и сарадње, можете успоставити норму да запослени дели податке са супервизором.